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Publications - 18 juin 2013
 






Comité permanent de la sécurité publique et nationale


NUMÉRO 091 
l
1re SESSION 
l
41e LÉGISLATURE 

TÉMOIGNAGES

Le mardi 18 juin 2013

[Enregistrement électronique]

  (0845)  

[Traduction]

M. Randall Garrison (Esquimalt—Juan de Fuca, NPD):
    Bonjour. Il s'agit de la séance no 91 du Comité permanent de la sécurité publique et nationale. Nous sommes le mardi 18 juin 2013.
    Nous allons commencer ce matin, conformément au paragraphe 108(2) du Règlement, notre étude des aspects économiques liés aux services de police, et à la fin de la deuxième heure, nous allons réserver 10 minutes pour les travaux du comité.
    J'aimerais souhaiter la bienvenue aux députés qui remplacent des membres du comité. Bien sûr, nous transmettons encore une fois nos meilleurs souhaits à Kevin, et nous avons hâte de le revoir occuper le fauteuil de la présidence après aujourd'hui.
    Ce matin, nous recevons un premier groupe de témoins: le chef Matthew Torigian, du Service de police régional de Waterloo, et par vidéoconférence d'Halifax, le professeur Christopher Murphy, du Département de sociologie et d'anthropologie sociale à l'Université Dalhousie. Je remercie les deux témoins d'être ici ce matin.
    Je vais vérifier si M. Murphy peut nous voir et nous entendre. Tout semble bon de notre côté.
M. Christopher Murphy (professeur, Département de sociologie et d'anthropologie sociale, Dalhousie University, à titre personnel):
    Oui, tout va bien ici.
Le vice-président (M. Randall Garrison):
    D'accord, excellent.
    Nous allons débuter avec les déclarations préliminaires des témoins, puis nous passerons aux questions. Parce que je ne fais pas confiance à la technologie, nous allons commencer avec le professeur Murphy, à l'Université Dalhousie, avant de le perdre. Nous vous demandons de limiter votre exposé à 10 minutes.
M. Christopher Murphy:
    Merci beaucoup.
    Bonjour, et merci de me donner l'occasion de vous présenter certaines de mes idées fondées sur ce que j'ai pu observer dans les services de police au Canada et en général depuis plus de 25 ans. J'ai étudié les services de police au Canada en tant qu'universitaire, mais j'ai aussi passé huit ans à l'ancien ministère du Solliciteur général en tant que chercheur sur les politiques relatives aux services de police lorsque le ministère avait un pouvoir et un intérêt à l'égard des services de police nationaux et des recherches sur les services de police. J'y reviendrai plus tard.
    Premièrement, je dois dire que le Canada a une réputation bien méritée et que les policiers canadiens se sont taillés la réputation d'être une force policière stable, appuyée par la population, moderne et professionnelle, qui a un excellent bilan par rapport aux pays comparables au nôtre — l'Australie, l'Angleterre, les États-Unis, etc. Nos services de police sont relativement exempts de la corruption et de la violence excessive qui ont caractérisé au moins certains aspects des services de police dans ces pays.
    Les Canadiens ont beaucoup investi dans la bonne gouvernance, et nous avons donc investi pour avoir de bons services de police. Nous investissons aussi dans les soins de santé, l'éducation, etc. Nous sommes prêts à payer des impôts et à investir dans les services de police publics afin d'avoir un haut degré de sécurité publique et personnelle. En fait, les Canadiens investissent plus par habitant dans leurs services de police publics que tout autre pays comparable, et nos agents sont probablement les mieux payés au monde. Nous avons élaboré un bon modèle professionnel de services de police publics qui, bien qu'il soit très coûteux, a crû de façon significative, comme vous le savez tous, en termes d'agents et de coûts au cours des 10 à 20 dernières années.
    Cependant, la capacité et la volonté de la population de continuer de payer pour plus de services de police sans avoir au moins plus de preuves de la valeur et de l'efficacité de ce modèle sont arrivées à un moment décisif au Canada. C'est certainement le cas dans d'autres pays, comme l'Angleterre et les États-Unis. Les administrations municipales trouvent de plus en plus difficile d'assumer les coûts actuels des services de police, et encore plus d'absorber les hausses.
    Bref, tout comme de nombreux chefs de police municipaux et administrateurs responsables des services de police, je crois que le modèle actuel de services de police publics, tel qu'il existe, n'est pas viable sur le plan financier et que si on n'apporte pas de changements importants à ce modèle, il y aura un déclin inévitable du nombre de policiers ainsi que de la qualité et de la gamme des services de police offerts.
    Il existe certains scénarios en matière de services de police qui sont possibles et pas très attrayants, et je vais les présenter brièvement. Le premier est de simplement maintenir la croissance que nous enregistrons depuis 10 ans. Vous avez vu les données — les augmentations sont d'environ 5 p. 100 par année. Ce n'est pas viable à moins d'augmenter les impôts municipaux ou provinciaux, ou de cannibaliser les autres services municipaux afin de payer pour cette augmentation.
    En 2011, nous avons vu un arrêt soudain de cette augmentation, et nous pensons à ce que j'appelle un modèle de croissance statique. Autrement dit, nous essayons de maintenir le nombre actuel de policiers ainsi que les niveaux de service avec une augmentation plus modérée du financement annuel. Elle se situe à environ 3 p. 100 maintenant, ce qui signifie, dans une certaine mesure, aucune augmentation du nombre de policiers, mais parce que les salaires et les avantages sociaux augmentent, la hausse se maintient à environ 3 p. 100 par année. Cela veut dire qu'il y aura une croissance stationnaire malgré l'augmentation de la population, alors le nombre de policiers par habitant diminuera. Nous sommes peut-être dans une période comme celle des années 1990, où le Canada a connu une diminution du nombre total de policiers — pas forte, mais il n'y a pas eu de croissance — et une baisse importante du ratio de policiers par habitant.
    J'ai fait une étude à l'époque pour voir ce que les services de police faisaient et comment ils géraient cette période de restrictions budgétaires. En gros, ils éliminaient les services réguliers et non essentiels et réorganisaient leurs ressources limitées pour répondre à la demande. Ce n'était pas nécessairement une période d'innovations ou de changements, simplement une réduction de la quantité, et dans une certaine mesure, une réorientation des services policiers.
    Il y a l'option de la croissance négative, qui consiste simplement à réduire le nombre de policiers ainsi que les budgets, ce qui mènera bien sûr à une réduction des niveaux de service de police et de sécurité publique. Ce n'est pas une option souhaitable, mais c'est ce qu'on voit aux États-Unis, où pour simplement répondre aux crises budgétaires des villes, on réduit le nombre de policiers. Je ne pense pas que nous en sommes arrivés là, mais un certain nombre de municipalités feront peut-être face à ce genre de scénario dans un avenir rapproché, et cela m'inquiète.

  (0850)  

    Enfin, la bonne nouvelle, c'est qu'on explore actuellement un changement du modèle de développement à divers endroits. C'est une façon d'essayer de gérer la croissance des dépenses pour les services de police, mais sans diminuer la qualité ou la quantité de ces services, et dans une certaine mesure, c'est même une façon de les améliorer et d'en élargir la portée, principalement par l'entremise de réformes, d'innovations et de changements importants.
    Vous avez sans aucun doute entendu des témoins parler de l'expérience en Angleterre et des changements qui sont survenus là-bas, de même que des témoins des États-Unis et de certaines villes. On essaie de changer le modèle actuel des services de police publics de manière à optimiser l'utilisation des ressources financières. Cela peut vouloir dire repenser le modèle de base des services de police, ainsi que le rôle des policiers et leur relation avec la communauté; privatiser certains services de police, etc.; élaborer de nouveaux modèles de carrières organisationnels et professionnels qui permettent une entrée latérale; établir différents types de stratégies de recrutement et de formation; trouver de nouvelles façons d'offrir les services à meilleur coût, comme une plus grande utilisation des civils, des services à plusieurs niveaux, diverses formes d'agents de services communautaires — des expériences sont réalisées à cet égard; utiliser plus efficacement les technologies de l'information et des communications; et enfin, bâtir une force policière mieux formée et plus diversifiée et s'engager à établir des modèles de stratégies fondés sur des données probantes pour les services de police publics.
    On peut observer l'expérience britannique et en tirer certaines leçons. Tout n'est pas positif, les résultats sont mitigés, mais au moins, les Britanniques recueillent des données, font de la recherche et évaluent leurs activités, et je pense que leurs idées ont une grande influence sur ce que les policiers canadiens envisagent actuellement.
    Je crois que nous faisons face à la même situation que les services de police britanniques et américains. La situation est peut-être moins dramatique, mais elle demande quand même un certain niveau de changement, de réflexion et d'analyse. La différence avec les Britanniques, c'est qu'ils ont une base de renseignements, une capacité de recherche, pour appuyer ou au moins favoriser ce genre d'observations et d'innovations.
    Cela m'amène à mon dernier point. Si nous voulons nous adapter aux défis actuels auxquels font face les services de police canadiens et aux problèmes de maintien de l'ordre et de criminalité plus complexes et sophistiqués, nous n'avons pas le genre de recherches et de base de renseignements qu'ont les autres pays. Comparativement à des pays comme l'Angleterre et l'Australie, nous investissons très peu dans la recherche sur les services de police à l'interne — c'est-à-dire, la recherche faite par les policiers eux-mêmes — ou dans la recherche universitaire appliquée sur les services de police, et nous faisons très peu de recherches de ce genre. Nous n'avons même pas les renseignements de base pour déterminer si, dans certains cas, nous faisons ce que nous pensons faire et si les services sont aussi efficaces ou efficients que la population et les policiers aimeraient qu'ils soient.
    La bonne nouvelle, c'est que les policiers canadiens sont prêts et s'intéressent aux renseignements provenant de la recherche, au développement des connaissances et aux stratégies fondées sur des données probantes comme je ne l'ai jamais vu au cours des 25 dernières années. C'est sans aucun doute en raison des restrictions budgétaires ou de la crise, selon le point de vue que l'on prend. Je pense que les policiers ont hâte de participer à un nouveau modèle fondé sur des données probantes et à la recherche qui pourrait accompagner les réformes et les changements.
    L'Association canadienne des chefs de police a revitalisé sa fondation de recherche. Le Collège canadien de police est en train d'élaborer une série de projets de recherche. Même l'Association canadienne des policiers reconnaît que la recherche et les services de police fondés sur des données probantes devront être plus efficaces au Canada.
    La deuxième bonne nouvelle, c'est que nous avons la capacité de recherche au Canada pour faire ce genre de travail. Il y a des centres de recherche sur les services en développement et un nombre croissant d'universitaires qui font de la recherche appliquée sur les services de police qui intéresse les universitaires et les policiers. Nous avons l'intérêt et la capacité nécessaire pour mettre sur pied cette infrastructure. Ce que nous n'avons pas, c'est une organisation qui finance, coordonne et favorise la recherche, les connaissances, les renseignements et l'innovation au Canada.
    D'une certaine façon, c'est pour cette raison que nous sommes forcés d'importer des politiques et des pratiques d'autres pays, souvent sans évaluer si elles sont viables ou réalisables ici. Nous n'avons pas tendance à examiner si elles sont appropriées ou efficaces.

  (0855)  

    Nous avons besoin de leadership national de la part de Sécurité publique Canada et du gouvernement fédéral pour coordonner ces centres d'intérêt et d'expertise régionaux et municipaux, pour faciliter l'élaboration d'un programme de recherche national qui appuiera les réformes et les changements qui s'en viennent dans les services de police, et pour les rendre aussi efficaces et efficients que possible.
    Je terminerai là-dessus. Je pourrais en dire plus. Je serai ravi de répondre à vos questions sur ce que j'ai dit.
    Merci.
Le vice-président (M. Randall Garrison):
    Merci beaucoup, monsieur Murphy.
    Nous passons maintenant au chef Torigian pour une déclaration préliminaire de 10 minutes.
Chef Matthew Torigian (chef de police, Service régional de la police de Waterloo):
    Merci beaucoup. Bonjour, mesdames et messieurs et monsieur le président. Merci de m'avoir invité à m'adresser à vous aujourd'hui.
    J'ai hâte à la discussion qui aura lieu tantôt, mais pour commencer, je décrirai ce qui se passe. Le professeur Murphy a mentionné de nombreux points qui, à mon avis, sont très importants pour connaître la direction que prennent les services de police au Canada.
    Ce matin, j'aimerais vous faire part de certaines de nos expériences sur le terrain concernant notre travail et nos initiatives pour trouver les meilleures approches afin d'assurer la sécurité publique et celle de notre communauté. En même temps, j'espère faire un lien avec l'orientation générale des services de police au Canada. À Waterloo, nous commençons à élaborer ce que nous appelons un modèle économique des services de police.
    Nous avons discuté des aspects économiques des services de police et nous avons parlé longuement des dépenses, des revenus et des possibilités pour réduire les coûts et accroître notre efficacité. On a souvent tendance à brûler des étapes. On ne se demande pas pourquoi on fait ces démarches. Quel est le lien entre tous ces éléments?
    Cela revient à l'une des raisons pour lesquelles je suis devenu policier. Le but des services de police est de protéger les faibles contre les forts. Les gangs sont forts. C'est la même chose pour la toxicomanie. Les forts peuvent s'attaquer aux gens vulnérables ou marginalisés dans nos communautés. Que peuvent faire la communauté et les services de police pour protéger les faibles contre les forts? Nous sommes souvent en contact avec les faibles. Ce sont les gens que nous servons, ceux à qui nous devons porter attention.
    Alors lorsque nous songeons aux aspects économiques des services de police et à nos clients, les gens avec qui nous sommes le plus en contact — ceux qui ont des problèmes de santé mentale, les sans-abri, les gens vulnérables et marginalisés dans nos communautés, les étudiants —, tous ces gens ne paient pas d'impôt foncier. Ce sont les recettes fiscales qui financent nos budgets. Alors il est très important de ne pas réduire nos clients au silence et de ne pas penser seulement aux coûts des services de police.
    On peut oublier les aspects fondamentaux lorsqu'on regarde d'autres modèles. On peut penser à trouver certains gains d'efficience ponctuels, à apporter les changements les plus faciles, mais ce ne sera pas utile pour la viabilité des services de police à l'avenir. Au comité, on voit tout ce qui pourrait être fait sur le plan national en matière de leadership pour l'orientation générale et la viabilité des services de police au Canada. Une chose sur laquelle je ne suis pas d'accord avec le professeur Murphy, c'est la question des services de police publics. Les services de police publics et privés n'existent pas; il n'y a que les services de police. Il y a la sécurité privée; il n'y a pas de services de police publics.
    L'une des initiatives dont nous sommes le plus fiers à Waterloo est notre projet sur la violence conjugale. Il utilise une approche complète. Nous avons mis nos enquêteurs chargés des cas de violence conjugale en contact avec 14 autres partenaires communautaires à l'extérieur du poste de police. Ils travaillent avec des centres de traitement des victimes d'agressions sexuelles, dans des refuges pour femmes, des procureurs de la Couronne ou des services de counselling. Nous avions prévu et avons constaté une augmentation de 20 p. 100 des demandes de service pour les cas de violence conjugale pendant les premières étapes de cette initiative.
    Nous avons également remarqué... Nous l'avons mise en place parce qu'il y avait trois meurtres et demi par année liés à la violence conjugale. Ce projet a débuté en janvier 2006 après de longues recherches. Nous sommes allés partout dans le monde et avons repris les pratiques exemplaires de nombreuses régions différentes: San Diego, Calgary, le Royaume-Uni, Ottawa. Nous les avons rassemblées et créé le projet sur la violence familiale. Nous avons maintenant en moyenne moins d'un homicide par année lié à la violence conjugale, ce qui représente une réduction importante. Nous voyons cela comme des mesures de prévention d'homicide.

  (0900)  

    Nous avons dû examiner les données pour y arriver. Nous avons dû étudier la preuve que nous avions en main avant de pouvoir prendre une décision sur ce dont nous avions besoin pour la collectivité. Nous constatons le début d'une initiative nationale en vue d'effectuer plus de recherches et de recueillir plus de preuves et de données. Nous étudions les évaluations des résultats de certains des projets qui ont été menés, ce qui nous aide à prendre des décisions d'affaires éclairées concernant les services de police.
    Certaines de ces décisions fondées sur des données probantes proviennent de rapports hebdomadaires et mensuels que nous recevons en tant que chefs de police. Nous les utilisons pour analyser le travail qui se fait. À l'heure actuelle, à Waterloo, nous sommes en train de créer un tableau de bord sur la conduite en état d'ébriété. Nous travaillons avec un fabricant de logiciels pour mettre la technologie à la disposition des agents de première ligne. Au moment d'ouvrir une session sur leur poste de travail mobile, la carte de leur zone apparaît et, grâce à une liste déroulante, ils peuvent voir les points névralgiques, les endroits où le plus grand nombre de collisions se sont produites à cause de la conduite en état d'ébriété. On peut ainsi assurer le déploiement adéquat de l'effectif.
    Nous avons aussi un logiciel dans lequel nous saisissons toutes les données. C'est un modèle de mise en file d'attente pour que nous puissions déployer l'effectif selon les besoins pour avoir le nombre suffisant d'agents au bon endroit et au bon moment.
    Cela nous assure une efficacité optimale, mais ce ne serait pas possible à moins d'avoir tous les éléments d'évaluation, l'investissement dans certains outils et l'analyse sur le travail qui se fait. Voilà ce qu'il faut pour déterminer la valeur des services de police. Nous tentons de démontrer qu'il y a un rendement sur l'investissement pour nos collectivités. Voici le dernier élément que j'aimerais aborder: la collectivité.
    Au coeur de tout cela, que ce soit un nouveau modèle de services de police, un nouveau modèle de gouvernance, un mécanisme de surveillance différent, des jalons, des mesures, une orientation communautaire, provinciale ou nationale —, tout cela donne lieu à la création d'un phare vers lequel nous pouvons nous diriger. Nous voulons nous pencher sur cet écosystème de travail constitué d'activités globales. Nous prenons les résultats de la recherche, l'appliquons à certains outils et renforçons les capacités au sein de nos organisations. Nous formons des leaders. Nous nous assurons d'obtenir un rendement sur l'investissement. Nous y arrivons en évaluant ce que nous avons. Il nous faut des plans solides pour créer les ensembles de données qui nous permettent de prendre des décisions éclairées en matière d'investissements. Ce processus permanent est vraiment un écosystème. Cela nous permet d'assurer la viabilité de la profession et de veiller à ce que nous abordions les préoccupations en matière de sécurité publique dans notre collectivité.
    J'ai la chance de siéger à un certain nombre de comités. Je participe notamment au Police Executive Research Forum de l'Association canadienne des chefs de police. Vous avez entendu le témoignage du sous-ministre Dale McFee, et j'ai la chance de siéger à son comité consultatif d'experts en Saskatchewan. En Ontario, nous avons le comité consultatif sur l'avenir des services de police et, en tant que président sortant de l'Association des chefs de police de l'Ontario, je siège à ce comité. Je suis également coprésident du comité consultatif des services nationaux de police et le Comité des informations et statistiques policières, CISP, avec le Centre canadien de la statistique juridique. C'est le dernier qui est vraiment important. Il faut commencer à remettre en question certaines de ces statistiques et nous demander si nous recueillons les statistiques correctement.
    Nous entendons beaucoup de discussions et de débats sur la question de savoir si la criminalité est à la hausse ou à la baisse. Au CISP, nous nous efforçons de catégoriser la criminalité. Nous savons que la complexité et la gravité des crimes sont à la hausse dans certaines collectivités au Canada. Il est important pour nous de voir si nous pouvons regarder la situation de plus près afin de recueillir davantage de statistiques sur les crimes qui sont perpétrés.

  (0905)  

    Je me ferai un plaisir de répondre à vos questions par la suite. J'espère que je vous ai permis de brosser un tableau de ce que nous tentons de faire à Waterloo concernant les aspects économiques liés aux services de police.
Le vice-président (M. Randall Garrison):
     Merci beaucoup de votre déclaration.
    Nous allons commencer le premier tour de questions, au cours duquel les intervenants auront sept minutes chacun. Nous commencerons du côté du gouvernement avec Mme Bergen.
Mme Candice Bergen (Portage—Lisgar, PCC):
    Merci beaucoup, monsieur le président.
    Bonjour aux témoins. Merci à tous les deux de vous être déplacés ce matin.
    Nous avons commencé cette étude depuis quelques mois. Nous avons recueilli beaucoup de renseignements utiles quant aux pratiques exemplaires des différents services de police qui font un travail fantastique, en plus des renseignements recueillis des universitaires. Nous avons entendu les témoignages de représentants de certaines provinces comme le Yukon, qui a établi un plan de base commun, et nous avons entendu de très bonnes idées.
    Certains membres du comité se sont rendus au Royaume-Uni, d'autres sont allés en Californie et dans des régions du Canada. J'ai fait partie du groupe qui est allé au Royaume-Uni.
    Ce fut un exercice intéressant. Le gouvernement fédéral au Royaume-Uni fournit la plus grande partie du financement et une orientation générale pour les services de police. Je crois qu'il y a 43 districts au Royaume-Uni. Chaque district a une petite unité particulière qui offre des services de police, alors lorsque le gouvernement fédéral leur a dit qu'ils devaient réduire leur budget de 20 p. 100...
    Il y a ensuite eu des changements politiques: des commissaires sont maintenant élus afin de contribuer à porter le fardeau et d'offrir aussi des idées. Nous avons également constaté que le ministère de l'Intérieur fédéral a, comme vous l'avez dit, monsieur Murphy, un petit service de recherche qui évalue l'optimisation des ressources en matière de services de police. En outre, KPMG intervient largement auprès des différents districts de police en ce qui a trait aux efficiences.
    Nous avons donc constaté beaucoup de choses intéressantes ici et à l'étranger. Je cherche, et nous cherchons tous, je crois, la façon dont le gouvernement fédéral du Canada peut tout rassembler et fournir quelque chose qui cadre avec notre mandat, car les services de police ne relèvent pas du fédéral. À cela s'ajoute les municipalités et les villes — le chef Torigian est ici pour représenter Waterloo —, et nous avons également les Premières Nations. Nous constatons que dans le cas des Premières Nations, le coût des services de police par personne dépasse les limites.
    Compte tenu de tout cela, j'aimerais vous demander — à M. Murphy d'abord — quel rôle vous pensez que le gouvernement fédéral au Canada pourrait jouer, de façon réaliste. J'aimerais que vous gardiez à l'esprit le fait qu'au Royaume-Uni par exemple, on semble réduire les budgets de 20 p. 100 de façon efficace grâce à un modèle d'affaires très professionnel faisant intervenir les professionnels — les KPMG de ce monde —, et on se demande, comme toute entreprise le ferait, comment on peut arriver à faire des réductions tout en ayant une entreprise solide.
    Cela dit, monsieur Murphy — je vous pose la question d'abord, puis je l'adresserai au chef de Waterloo par après —, quel rôle le gouvernement fédéral peut-il jouer pour réunir tous ces éléments?
    Voilà ce que je voulais vous demander.

  (0910)  

M. Christopher Murphy:
    Je crois que bien des gens dans la communauté policière au Canada reconnaissent que même si partout au pays il y a des institutions, des provinces, des capacités et de l'innovation, il n'existe pas de centre principal de recherche en politique. Un centre qui coordonne, communique, qui ne dicte pas forcément, mais qui permet à ce caractère décentralisé des services de police de s'épanouir sans être trop étroit ou local, ce qui peut donner lieu à un dédoublement des efforts.
    Il nous faut une sorte de centre de recherche en politique national qui fournirait de l'information et peut-être du soutien à la recherche. Je crois qu'il y a un centre pour les victimes à Sécurité publique Canada qui a pris des mesures en ce sens. J'ai travaillé au sein d'une unité du gouvernement fédéral à une certaine époque, et il y avait quatre ou cinq personnes dont le rôle était d'aider à la recherche, de communiquer les résultats et de financer les travaux de recherche à l'échelle nationale. C'était une unité de recherche au ministère du Solliciteur général. À l'époque, j'étais responsable des services de police communautaires. Nous avons eu beaucoup de succès simplement en offrant du soutien et en diffusant de l'information et des connaissances à la communauté policière du Canada, qui l'a bien apprécié.
    Il y avait également du financement par l'entremise des centres de criminologie qui servait à subventionner les projets de recherche liés aux questions policières.
    Il existe donc un rôle de leadership central à jouer, qui ne consiste pas à dicter ce qu'il faut faire — c'est plutôt un rôle de réseautage et de communication, et un modèle de pratiques exemplaires qui, selon moi, pourrait être créé —, et nous pourrions nous inspirer de plusieurs modèles existants.
    Je vais laisser au chef le soin de répondre, car je crois qu'il a de grandes idées à ce sujet.
Chef Matthew Torigian:
    Merci. Je ne sais pas si mes idées sont importantes, mais j'ai certainement des idées.
    Je crois qu'il faudrait continuer d'exercer un leadership par l'entremise de principes directeurs et d'un cadre pour assurer la viabilité des services de police au Canada. Il ne s'agit pas nécessairement d'y injecter de l'argent, mais plutôt de nous assurer d'être sur la même longueur d'ondes, d'avoir les mêmes valeurs et visions relativement aux services de police que nous offrons dans toutes nos collectivités, que ce soit pour une collectivité des Premières Nations dans les territoires ou pour un centre urbain solide dans l'une des régions plus populeuses au Canada.
    Ce sont donc ces principes directeurs, ce cadre, et peut-être ce modèle, un modèle économique qui explique comment tout converge et fonctionne. J'éviterais d'adopter des solutions faciles ou de prendre ce qui se fait ailleurs dans le monde pour conclure que c'est une solution universelle au problème.
    J'ai eu la chance de faire partie du groupe d'étude avec Mark Potters — qui est ici aujourd'hui également —, de Sécurité publique Canada. Nous étions un groupe de 12 ou 13 personnes qui sont allées au Royaume-Uni pour étudier longuement toutes les réformes qui ont cours ou qui auront cours là-bas. Nous avons eu l'occasion de parler à un certain nombre de personnes qui participent à ces réformes.
    Je suis prêt à me tourner vers le Royaume-Uni pour une solution comme celle de réduire les budgets de 20 p. 100. Je peux vous dire qu'il dépense beaucoup d'argent dans des domaines où nous avons coupé il y a de cela un grand nombre d'années. Son effectif se trouve à des niveaux que nous n'avons pas vus au Canada depuis des décennies.
    Il existe beaucoup d'approches et de modèles. J'estime qu'à l'échelle nationale, il faut fournir le leadership sous forme de phare, de principes directeurs énonçant nos attentes en matière de prestation des services de police dans toutes les collectivités et pour tous les Canadiens. Il faut s'assurer qu'il y a un cadre quelconque en place. Si ce cadre prenait la forme d'un modèle économique, je crois que cela nous aiderait à nous guider en tant que dirigeants de la police.
    Je comprends ce que dit M. Murphy concernant la recherche. Mais je crois que c'est essentiel. Je ne suis pas certain qu'elle doit être regroupée dans un endroit central. Un libre-marché en matière de recherche offre beaucoup d'avantages. La recherche peut provenir de secteurs ayant des intérêts concurrentiels et différents tout en permettant aux dirigeants de la police d'étudier les résultats de la recherche et de prendre des décisions éclairées.

  (0915)  

Le vice-président (M. Randall Garrison):
    Merci beaucoup.
    Malheureusement, nous n'avons plus de temps pour ce tour.

[Français]

    Madame Michaud, vous avez maintenant la parole.
Mme Élaine Michaud (Portneuf—Jacques-Cartier, NPD):
    Merci, monsieur le président.
    Je remercie nos deux témoins de comparaître devant nous aujourd'hui.
    Ma première question s'adresse à M. Murphy.
    Lors de votre présentation, vous avez suggéré qu'il était temps que le Canada commence à repenser le modèle actuel au chapitre de ses forces policières. Dans le cadre des voyages du comité, cela a déjà été mentionné. On a eu l'occasion d'aller voir ce qui se faisait en Grande-Bretagne et aux États-Unis. De plus, on a pu voir ce qui se faisait chez nous à Calgary et à Prince Albert, entre autres. On a pu voir en action les modèles HUB et COR, que vous devez connaître.
     Est-ce à ce genre de modèles que vous pensez quand vous parlez d'une façon de mieux contrôler les coûts et de mieux utiliser les ressources tout en fournissant des services efficaces à la population?

[Traduction]

M. Christopher Murphy:
    Absolument, mais je crois qu'on estime qu'en vertu du modèle actuel, les ressources policières sont limitées et qu'il existe peut-être des façons de s'en servir de façon plus efficace et plus efficiente en repensant certaines des présomptions qui sous-tendent ce modèle, comme celle voulant qu'il faille des policiers en uniforme et habilités pour offrir toute la gamme de services de police, lorsqu'en fait, il y a de nombreux aspects au travail de policier. Une option de rechange aux policiers entièrement assermentés et habilités pourrait faire l'affaire, comme le modèle de services communautaires au Royaume-Uni ou une civilarisation accrue — et dans certains cas précis, peut-être même la privatisation.
    Il s'agit d'un modèle, d'une nouvelle façon de repenser les fonctions policières variées au lieu d'un modèle généraliste. Une perspective plus spécialisée des services de police et des exigences en matière de compétences permettrait un recrutement plus vaste de policiers, etc.
    Je ne crois pas qu'il y ait une seule réponse à votre question. Je ne sais pas si le modèle britannique est essentiel ou même pertinent, mais selon moi, ce que nous n'avons pas... Divers endroits essaient différentes approches, et nous n'avons aucun sens de coordination ni d'idéal national.
    Je ne proposais pas de créer un centre pour faire toute la recherche et les évaluations de ces innovations et de ces nouvelles idées, mais de développer plutôt une certaine capacité de réseau au Canada doté d'un certain rôle de leadership. Ensuite, nous pouvons examiner ces innovations et dire qu'elles sont réellement efficaces, qu'elles fonctionnent et peut-être qu'elles devraient faire partie d'un programme national, au lieu d'avoir des services de police individuels ou des administrations locales.
    Je ne sais pas si j'ai répondu à votre question.

  (0920)  

[Français]

Mme Élaine Michaud:
    Oui, merci beaucoup.
    Chef Torigian, vous avez abordé ce sujet dans le cadre de votre présentation. Souhaitez-vous ajouter quelque chose aux propos de M. Murphy?

[Traduction]

Chef Matthew Torigian:
    Je suis désolé, l'interprétation ne fonctionnait pas, mais j'ai saisi une partie de votre question.
Mme Élaine Michaud:
    Je vous demandais si vous vouliez faire une observation ou ajouter quelque chose à ce que M. Murphy a dit, parce que vous en avez parlé un peu pendant votre exposé.
Chef Matthew Torigian:
    Je suis d'accord avec le professeur Murphy. Je comprends sa vision, et je suis d'accord avec lui pour ce qui est de l'endroit et de la façon dont la recherche pourrait être élaborée et des réseaux qui doivent être établis partout au Canada pour veiller à ce que tous les chefs de police y aient accès.
    Lorsqu'on parle de viabilité des services de police et qu'on examine différents modèles ou différentes méthodes de prestation de ces services, je crois qu'il est très important de penser aux éléments clés: les nouvelles recrues, la formation, l'éducation et le recrutement d'une nouvelle génération de policiers.
    Encore une fois, Sécurité publique Canada s'est penché sur cette question après le sommet de janvier et cherche de nouvelles façons de former sa nouvelle cohorte, la nouvelle génération de policiers qui, un jour, occupera le rôle de chefs. Il faut se demander si on recrute les bonnes personnes et si on procède de la bonne façon. Comment les formons-nous et quelles sont les qualifications requises?
    Je siège au comité consultatif en matière de formation générale d'enquêteur du Collège de police de l'Ontario, et nous sommes en train d'examiner la période de formation. Le temps serait-il venu d'obtenir une désignation professionnelle pour les services de police? Le cas échéant, que faut-il faire pour y arriver? Un diplôme? Un baccalauréat? Actuellement, l'exigence minimale est toujours la 12e année et une formation de 12 semaines au collège de police avant de pouvoir être embauché par un service de police. Je ne suis pas certain qu'il s'agisse du bon modèle compte tenu des attentes que nous avons à l'égard des policiers de nos jours.
    En fait, ce n'est pas la réalité non plus. Nous embauchons des candidats qui ont une éducation postsecondaire quelconque et qui, très souvent, détiennent une maîtrise. La complexité du travail a augmenté. Heureusement, lorsque j'ai été embauché, il fallait mesurer six pieds quatre pouces, venir d'une ferme et pouvoir se battre pour sortir d'un bar. Ce n'est pas l'image des recrues d'aujourd'hui; ce n'est pas ce dont on a besoin pour les services de police d'aujourd'hui.

[Français]

Mme Élaine Michaud:
    Vous nous avez parlé d'un projet qui est axé un peu plus sur le problème de la violence conjugale.
    Avez-vous des projets ou des programmes qui sont destinés davantage aux jeunes qui risquent d'être impliqués dans des gangs ou des activités criminelles?

[Traduction]

Chef Matthew Torigian:
    Oui, nous collaborons avec notre conseil local de prévention du crime. Ce conseil obtient beaucoup de succès; il est composé d'un certain nombre d'intervenants communautaires et de représentants de toute une gamme de disciplines de la communauté.
    Grâce au travail qu'il effectue et à sa collaboration avec nous, le conseil tente de créer des programmes qui permettent de prendre les devants et de cibler les jeunes à risque. Il peut s'agir du frère ou de la soeur de quelqu'un qui fait partie d'un gang... On tente de créer des liens et des possibilités pour les diriger dans une autre voie. Le programme s'appelle inREACH; c'est un programme antigang qui est mené dans la région de Waterloo actuellement.
    Mais pour revenir à ce que disait le professeur Murphy plus tôt, l'évaluation de ces programmes est difficile. Même avec ce programme en particulier, inREACH, les gens ne sont pas tous d'accord sur son niveau de succès. Il nous faudrait des recherches universitaires solides fondées sur la recherche ou une évaluation des résultats qui nous permettrait de savoir si oui ou non ces programmes fonctionnent.
    À Waterloo, nous avons aussi conclu des partenariats avec de nombreux autres organismes et services de police pour mettre en place le modèle en étoile de la Saskatchewan. Nous nous concentrons sur la santé, parce que nous savons que les déterminants sociaux de la santé chevauchent les déterminants de la criminalité, et c'est ce que nous constatons. Nous nous concentrons sur la santé, et encore une fois, notre but est de prendre les devants et d'intervenir en amont avec les gens avant qu'ils entrent en contact avec nous, parce que nous savons que lorsqu'ils entrent en contact avec nous, ils le font par l'intermédiaire des services d'urgence et d'autres services sociaux.

  (0925)  

Le vice-président (M. Randall Garrison):
    Merci beaucoup.
    Nous allons revenir du côté du gouvernement.
    Monsieur Hawn, pour sept minutes.
L'hon. Laurie Hawn (Edmonton-Centre, PCC):
    Merci beaucoup, monsieur le président.
    Je remercie nos deux témoins d'être ici.
    Nous avons entendu beaucoup de témoignages ces derniers mois, mais je crois que, comme c'est souvent le cas, tout est une question de temps. En théorie, on peut toujours obtenir plus d'argent et de ressources humaines, mais ce qu'on ne peut jamais obtenir, évidemment, c'est plus de temps. S'il est difficile d'obtenir de l'argent et des ressources humaines, nous avons alors intérêt à faire le meilleur usage possible de notre temps. Ça revient à la recherche, où nous consacrons notre concentration et nos efforts, et ainsi de suite.
    Chef, vous avez parlé de remettre en question les statistiques, parce que nous pourrions évidemment nous lancer sur la mauvaise voie si nous ne comprenons pas les statistiques qui nous sont fournies, sur lesquelles nos décisions sont fondées. Pouvez-vous me donner un exemple de statistiques que nous devrions remettre en question, ou que vous remettez en question?
Chef Matthew Torigian:
    Actuellement, nous examinons la façon dont nous recueillons une partie des données. Par exemple, lorsqu'un incident dans la collectivité se produit et qu'il comporte des éléments de crime, on lui assigne un code. C'est un code, que l'on appelle DUC, ou Déclaration uniforme de la criminalité.
    Si un incident comporte plus d'un acte criminel, nous assignons des codes correspondants, jusqu'à concurrence de quatre. Nous avons toutefois eu des incidents qui comportaient 30 crimes. Il est important d'envisager des changements à la façon dont cette information est saisie, afin d'avoir vraiment une idée juste non pas seulement du nombre de crimes, mais aussi de leur complexité — parce que le nombre n'est qu'un aspect, mais non pas le seul —, et de faire un suivi au fil des ans. Actuellement, 20 crimes peuvent être perpétrés dans le cadre d'un seul et même incident. On ne voyait pas ça auparavant.
    Tout est relié, parce qu'il s'agit d'informations sur ce que nous commençons à comprendre et sur ce que nous comprenons depuis un certain temps. Mais la recherche peut y arriver aussi. Les criminels ne se spécialisent pas. Nous si, mais eux, non. Puisque plus d'un acte criminel peut avoir été commis au cours d'un incident donné, il faut avoir la certitude que, lorsqu'on examine les statistiques sur la criminalité, on a en fait saisi les données de la bonne façon.
    Pour revenir à une question qui a été posée plus tôt sur ce qui se passe à l'échelle nationale, nous pouvons nous améliorer et nous instruire en vérifiant un peu plus ce qui se fait au CCSJ. On voit actuellement toute une gamme d'approches différentes pour réprimer le crime partout au Canada.
    Je vais vous expliquer rapidement. On peut tituber à la sortie d'un bar au Nouveau-Brunswick et prendre part à une bagarre, puis conduire en Alberta et faire des graffitis sur un immeuble, puis aller en Colombie-Britannique et accidenter sa voiture parce qu'on est en état d'ébriété, et ce, sans jamais générer une occurrence criminelle codée. Si on commet ces crimes dans l'ordre inverse, on obtiendra trois codes. Il faut veiller à être uniforme dans la façon dont on saisit les données et les statistiques partout au pays. Cela fait partie du travail auquel je prends part, auquel nous prenons tous part, conjointement avec le Comité des informations et statistiques policières.
L'hon. Laurie Hawn:
    Je vous remercie.
    Professeur, pouvez-vous me donner une réponse brève? Vous avez parlé très brièvement d'importer des politiques du Royaume-Uni, ou d'ailleurs, et évidemment, certaines politiques sont bonnes tandis que d'autres sont mauvaises. Pouvez-vous me donner rapidement un exemple d'une bonne politique qui a été importée et un exemple d'une mauvaise politique qui a été importée?
M. Christopher Murphy:
    Je crois que nous faisons l'expérience du modèle des agents de services communautaires. Je crois comprendre que la Colombie-Britannique recrute des agents en uniforme qui n'ont pas le pouvoir de procéder à des arrestations. Ils seront visibles lorsqu'ils se déplaceront dans les rues, etc. Je ne sais pas encore s'il s'agit d'un bon modèle ou non, et je crois que nous devons élaborer la capacité d'évaluer les modèles lorsqu'on les met en place afin de savoir s'ils fonctionnent ou non. Pour ma part, le modèle a du potentiel, mais je ne sais vraiment pas si ce sera un modèle efficace au Canada.
    Si vous le permettez, j'aimerais ajouter quelque chose. Je crois qu'on se concentre parfois trop sur la criminalité. La question de la sécurité publique ne se mesure pas très bien par les statistiques sur la criminalité. Je pensais à l'initiative à laquelle on participe au centre-ville de Halifax, qui vise les bars, les voies de fait et le désordre public au centre-ville. Il s'agit d'un enjeu énorme. Très peu de statistiques sur la criminalité sont générées par l'entremise de cette initiative, mais c'est un problème des services de police. Il y a très peu de problèmes liés à la criminalité dans le domaine de la lutte au terrorisme, mais il s'agit d'un domaine nouveau et exigeant pour la police. Le maintien de l'ordre... Ces concepts ne sont pas reliés à des crimes comme tels.
    Alors je crois qu'il faut aller au-delà des données sur la criminalité et reconnaître que les services de police sont en demande dans d'autres domaines, pour lesquels nous pourrions aussi élaborer des données métriques. Mais je crois que parfois, on se concentre trop sur les crimes.

  (0930)  

L'hon. Laurie Hawn:
    J'ai des réserves par rapport à la déclaration selon laquelle le terrorisme ne comporte pas de crimes.
    Quoi qu'il en soit, j'aimerais entendre brièvement vos observations à tous les deux, si possible, parce qu'il ne me reste pas beaucoup de temps.
    Nous avons de nombreux corps policiers partout au pays. Professeur, vous travaillez avec certains d'entre eux d'un point de vue plus théorique, et chef, il semble que vous ayez travaillé avec la plupart d'entre eux d'un point de vue pratique.
    En avons-nous trop? Sommes-nous trop éparpillés? Pouvons-nous faire quelque chose pour aider ces corps policiers à se concentrer ensemble sur des choses comme une vision nationale sur les services de police, la formation et ainsi de suite?
    Chef, je vais commencer par vous.
Chef Matthew Torigian:
    J'aurais préféré que le professeur réponde en premier.
    Voulez-vous y aller, Chris, ou voulez-vous que je me lance?
M. Christopher Murphy:
    Certainement.
    Je crois que nous avons divers groupes qui représentent divers intérêts en matière de services de police, qu'il s'agisse de commissions de police, d'associations de policiers et de l'Association canadienne des chefs de police. Je ne sais pas si l'on pourra s'en débarrasser, dans un sens, mais je crois qu'ils doivent élaborer des partenariats et reconnaître qu'ils sont tous dans le même bateau. Je crois que ça commence à se faire. Dans une certaine mesure, je crois qu'ils n'étaient pas coordonnés et qu'ils étaient souvent en conflit.
    Si le Canada veut réussir à maintenir sa réputation en matière de services de police, il faudra davantage de partenariats de travail entre ces divers groupes d'intérêts. Peut-être que le gouvernement pourrait offrir un certain leadership à cet égard.
    Je vais m'en tenir à cela.
Chef Matthew Torigian:
    Je crois que votre question est très percutante parce qu'actuellement, c'est le problème avec lequel les chefs de police sont aux prises: De combien d'agents ai-je besoin, en ai-je trop ou pas assez?
    Encore une fois, je suis fier du travail que nous avons fait, et pas parce que j'essaie de laisser entendre que nous sommes plus avancés que les autres, mais parce qu'au cours des cinq dernières années, nous avons repensé notre organisation en entier et mis en place un modèle de file d'attente qui nous permet de déterminer exactement... Je peux répondre à la question, et je peux vous dire le nombre exact de policiers dont j'ai besoin et ce à quoi ils seront affectés. Mais la question à laquelle il faut répondre est la suivante: Que voulez-vous que nous fassions? Il ne suffit pas de dire que nous avons trop ou pas assez de policiers, à moins de connaître exactement quelle est notre mission. Au coeur du modèle économique se trouvent la collectivité, la gouvernance, la surveillance, les valeurs, les principes et notre orientation.
    Pour revenir à ce que le professeur Murphy a fait valoir plus tôt, il a absolument raison de dire que 75 p. 100 des réponses aux appels visent des infractions non criminelles. Actuellement, à l'échelle nationale, nous jonglons avec l'idée selon laquelle même si nous avons un programme de déclaration uniforme, il nous faudrait peut-être un programme de déclaration des appels uniforme pour saisir exactement le travail qui est effectué.
Le vice-président (M. Randall Garrison):
    Merci beaucoup. Nous n'avons maintenant plus de temps.
    Nous allons passer à M. Scarpaleggia, pour sept minutes.
M. Francis Scarpaleggia (Lac-Saint-Louis, Lib.):
    Je vais continuer sur le sujet des demandes d'assistance. Je ne suis pas certain de la signification de l'expression, par opposition aux statistiques uniformes sur la criminalité. Pouvez-vous donner plus de détails avant que je pose mes questions?
Chef Matthew Torigian:
    Certainement.
    Prenons l'exemple d'un désordre social: une personne atteinte d'une maladie mentale déambule dans la rue en plein été le torse nu, agitant les bras et effrayant les gens au centre-ville. Aucun crime n'a été commis. Nous allons envoyer un agent sur les lieux. Il s'agit d'une demande d'assistance, et non pas d'un cas de voies de fait.
M. Francis Scarpaleggia:
    Je vois.
    Je n'ai pas tout à fait compris ce que vous disiez au sujet des trois incidents survenus au pays, et vous avez mentionné que s'ils survenaient dans l'ordre inverse, les conclusions seraient différentes.
    Pourriez-vous vous expliquer?
Chef Matthew Torigian:
    Oui. Actuellement, dans certaines provinces... Prenez l'exemple du Nouveau-Brunswick, où une municipalité a établi un règlement pour éviter, par exemple, que des jeunes étudiants de l'université se retrouvent avec un casier judiciaire pour s'être battus en public à la sortie d'un bar. Un règlement municipal a été créé pour ce type d'incident.
    Il n'y a rien de mal à régler ces situations au moyen de règlements, mais elles doivent quand même être considérées comme étant des infractions criminelles.
M. Francis Scarpaleggia:
    Ah bon, elles doivent encore être considérées ainsi.
Chef Matthew Torigian:
    C'est une infraction criminelle.
    Par exemple, une loi provinciale de la Colombie-Britannique permet à un agent de suspendre le permis de conduire d'une personne sur le bord de la route si elle obtient un résultat positif à l'ivressomètre. Au lieu de l'accuser d'un acte criminel ou de conduite avec facultés affaiblies, le cas est réglé au moyen d'une loi provinciale en vertu de laquelle le permis de conduire est suspendu pendant 90 jours ou plus, et le véhicule est envoyé à la fourrière. C'est un règlement provincial. Il n'en demeure pas moins qu'il s'agit d'un acte criminel et qu'il doit être considéré et classifié en tant que tel, mais on peut régler le cas au moyen d'une autre loi.

  (0935)  

M. Francis Scarpaleggia:
    Nous ne le déclarons pas comme un acte criminel...
Chef Matthew Torigian:
    Nous passons à côté de certains actes parce qu'ils ne sont pas déclarés uniformément partout au Canada.
M. Francis Scarpaleggia:
    Vous avez dit que vous embauchez des agents qui ont des diplômes d'études supérieures, ce qui doit faire grimper les coûts. Si vous embauchez des gens qui ont plus d'instruction, on peut supposer que vous devez les payer plus, non?
Chef Matthew Torigian:
    Non. Nous avons des barèmes qui sont établis dans le cadre de conventions collectives, et ils sont uniformes.
M. Francis Scarpaleggia:
    J'ai trouvé que vous présentiez des idées très nouvelles, que je ne me souviens pas d'avoir entendues auparavant, bien qu'on ait évidemment déjà entendu les témoignages de représentants des services de police de Calgary et de Prince Albert.
    Si on fait des comparaisons, est-ce que vous faites ce qu'ils font? Est-ce que vous faites certaines choses autrement? Est-ce que vous faites des choses qu'il ne faut pas? En quoi se compare ce que vous faites, qui semble être avant-gardiste, avec ce que d'autres services font, qui est aussi avant-gardiste? Est-ce que vous faites tous la même chose, à la façon avant-gardiste, ou encore...? Pouvez-vous tirer des leçons les uns des autres, si vous faites les choses différemment?
Chef Matthew Torigian:
    Oui. C'est vraiment une question d'aller de l'avant et d'être progressiste. Ce qu'a fait Dale McFee à Prince Albert était avant-gardiste, et c'était nécessaire pour Prince Albert, compte tenu de la situation à laquelle les services de police étaient confrontés là-bas.
    Nous en avons tiré des leçons, et pour respecter l'esprit véritable des services de police communautaires — des services axés sur la communauté —, nous adaptons les choses selon nos besoins, à l'échelon local. Nous créons et instaurons des mesures ou innovons, et ensuite nous partageons, parce que c'est ainsi que nous fonctionnons. L'Association canadienne des chefs de police et toutes les associations provinciales de chefs de police travaillent en étroite collaboration pour mettre en commun des idées et des initiatives novatrices, afin que nous puissions apprendre les uns des autres et appliquer ce que nous avons appris chez nous, tout en nous assurant de l'adapter aux besoins locaux.
M. Francis Scarpaleggia:
    Avez-vous aussi une espèce de modèle d'architecture étoilée?
Chef Matthew Torigian:
    Oui, en ce qui concerne notre projet sur la violence familiale, nous incorporons maintenant certains profils de délinquants récidivistes qui ont pu être établis grâce au progrès technologique, au moyen de certains programmes, ce que nous avons appris de la Saskatchewan, tout en tablant aussi sur ce que nous voyons à l'échelle locale.
M. Francis Scarpaleggia:
    D'après vous, est-ce que les approches novatrices en matière de services de police peuvent réduire les taux de récidivisme?
Chef Matthew Torigian:
    Absolument.
M. Francis Scarpaleggia:
    Cela réduit la demande des services de police, ce qui se répercute sur tout l'appareil hiérarchique.
    Vous élaborez aussi des modèles économiques, dont je n'avais pas encore entendu parler. Je ne me souviens pas d'avoir entendu d'autres témoins des services de police dire qu'ils mettent au point des modèles économiques avancés. Peut-être qu'ils en ont parlé et que je les ai manqués.
    Êtes-vous en quelque sorte le chef de file sur ce plan?
Chef Matthew Torigian:
    En fait, nous en faisons tous une partie. L'une des initiatives qu'a entreprises notre organisation vise à créer une espèce de cadre, à essayer d'établir un modèle ou un document presque de vision, un outil de communication. Là encore, cela illustre la nécessité de renforcer les capacités au sein de nos services de police.
    Je quitterai un jour mon poste, et je veux m'assurer que la personne qui me succédera pourra prendre le relais et continuer de progresser en ce sens.
M. Francis Scarpaleggia:
    Quand vous négociez avec le conseil municipal, est-ce que vous employez des analyses économiques ou des avantages par rapport aux coûts, si c'est bien ainsi que vous négociez votre budget avec la ville? Vous apportez toutes vos données et vous dites, « Écoutez, nous avons plus dépensé sur ceci, mais les taux de meurtres sont à la baisse, etc. ». Vous vous en servez, bien entendu.
    J'ai lu quelque chose de très intéressant il y a quelque temps sur la façon dont les villes, et les gouvernements en général, croulent actuellement sous une avalanche de données, qu'elles ne peuvent même pas vraiment analyser.
    Aux États-Unis, et je lirai une petite citation, si vous permettez...

  (0940)  

Le vice-président (M. Randall Garrison):
    Très brièvement, monsieur Scarpaleggia.
M. Francis Scarpaleggia:
    La voici:
Alors que les villes commencent elles aussi à se pencher sur les données historiques, elles font des découvertes tout à fait fascinantes. Mike Flowers, l'analyste en chef à New York, dit que si une propriété est liée à un privilège fiscal, elle a neuf fois plus de risques que tout autre propriété d'être la proie d'un incendie dévastateur. Les entreprises qui ont enfreint les règles liées à leur permis sont beaucoup plus susceptibles de vendre des cigarettes entrées illégalement dans la ville pour éviter de payer les taxes locales. À Chicago, la ville sait, avec une précision mathématique, que lorsqu'elle reçoit des plaintes au sujet des poubelles dans certains secteurs, il y aura un problème d'infestation de rats une semaine plus tard.
    Est-ce que c'est un peu le sens dans lequel vous allez?
Le vice-président (M. Randall Garrison):
    Malheureusement, monsieur Scarpaleggia, votre question a pris tout le temps dont vous disposiez.

[Français]

    Je vais maintenant céder la parole à M. Rousseau, pour cinq minutes.
M. Jean Rousseau (Compton—Stanstead, NPD):
    Merci, monsieur le président.
    Je remercie nos deux témoins d'être présents parmi nous ce matin.
     Ma première question s'adresse à M. Murphy.
     Comme professeur d'anthropologie, vous devez avoir fait une analyse sur nos forces policières qui tient compte de l'aspect démographique et de la résistance au changement. On parle ici d'améliorer l'efficacité et l'efficience de nos ressources sur le terrain sans mettre en péril la sécurité publique et nationale.
    Étant donné la culture de résistance au changement au sein des forces policières, comment devrait-on effectuer des changements en vue de se diriger vers un nouveau modèle, et ce, sans heurter cette culture et sans nuire à celle-ci? En dépit de cette résistance au changement, les gens veulent servir. Ils sont tout de même fiers de leur corps policier.
     Comment, selon vous, pourrait-on effectuer ces changements?

[Traduction]

M. Christopher Murphy:
    Voilà une question difficile.
    Je pense que nous en sommes au point, maintenant, où tous les policiers, qu'ils soient gestionnaires, agents de première ligne ou membres de syndicats, ont commencé à se rendre compte que leur organisation, dans une certaine mesure, est assiégée tant sur le plan financier que par la hausse de la demande. Je crois que certains services de police collaborent ensemble plus que d'autres. D'autres, dans un certain sens, ne travaillent pas ensemble à l'atteinte des mêmes objectifs. Mais je pense que la participation des simples policiers et des associations de policiers sera déterminante s'il doit y avoir un changement important dans la façon dont se fait le travail des policiers. Sans leur participation, si on ne peut pas les persuader qu'il est dans leur intérêt et dans l'intérêt des services de police en général et des services qu'ils fournissent de participer, ils perdront de l'importance et de l'efficacité, tandis que ce changement préservera les services de police et les rendront plus vigoureux. J'y crois, à tout cela, mais cela prend un certain temps.
    On constate une nouvelle ouverture dans la discussion sur les enjeux du changement, sur les moyens de faire des choses différemment, ouverture qui n'existait pas auparavant. Je n'ai pas vraiment de stratégie ou de solution magique à proposer, à part d'ouvrir la discussion et le dialogue et de les guider à l'aide de données. Je pense que les gens feront les changements.
    Le chef a peut-être quelques idées là-dessus.

[Français]

M. Jean Rousseau:
    Merci beaucoup.
    Monsieur Torigian, malgré tout cela, les conflits intergénérationnels et la distribution des tâches ne sont-ils pas les principaux obstacles? On a besoin de policiers qui ont 35 ans d'expérience sur le terrain, entre autres pour exercer un leadership auprès des jeunes. Les jeunes recrues ont une mentalité vraiment différente, ne serait-ce qu'à l'égard des technologies de l'information.
    Dans ce contexte, comment, selon vous, devrait se faire la distribution des tâches?

[Traduction]

Chef Matthew Torigian:
    Le travail des policiers n'a pas beaucoup changé au fil des ans. Ce qui a changé, ce sont certains de nos outils et l'utilisation que nous en faisons. Comme je le dis toujours dans ma propre organisation, le matériel brut de notre travail demeure le même: c'est l'information. C'est l'essentiel de notre travail. Nous ne pouvons rien faire sans information. Nous devons ensuite traiter, explorer et modifier l'information, puis en faire quelque chose.
    Les compétences nécessaires pour recueillir l'information et la transformer ont évolué au fil du temps, de même que certains des outils que nous utilisons à cette fin, mais le travail en soi demeure inchangé. Pour certains aspects de certains postes dans une organisation, il est encore très important de faire ses débuts comme policier de première ligne et comme patrouilleur afin d'acquérir les compétences nécessaires qui permettront de recueillir l'information de façon plus perfectionnée et de pouvoir en retirer davantage.
    On commence à penser qu'il serait possible de confier à des civils des tâches spécialisées du travail des policiers. Par exemple, est-il vraiment nécessaire d'avoir été agent de police de première ligne et d'avoir gravi les échelons pendant 10 ou 15 ans pour faire de l'identification judiciaire? Il existe de nombreux modèles ailleurs, certains aux États-Unis, d'autres au Royaume-Uni, là où des expériences ont été faites dans ce domaine.
    Au sujet de ce que vous avez dit sur notre main-d'oeuvre multigénérationnelle, des différentes personnes qui s'y joignent et de la façon dont on peut apporter ce changement dans l'organisation, tout est une question de leadership. Ce leadership existe à différents niveaux.
    Pour ma part, mon style de leadership consiste à diriger à partir des échelons intermédiaires, à renforcer les capacités des échelons intermédiaires de l'organisation. Même si j'avais les meilleures idées du monde et les meilleures directives qui soient, si je n'ai pas un groupe de personnes prêtes à agir et à travailler de concert, tout va bloquer aux niveaux intermédiaires.

  (0945)  

Le vice-président (M. Randall Garrison):
    Chef Torigian, je vais malheureusement devoir vous interrompre.
    Le temps prévu pour notre premier groupe de témoins est écoulé. Je remercie nos deux témoins de leur présence et de leurs précieux témoignages.
    Je vais suspendre la séance pendant trois minutes, le temps que nos prochains témoins prennent place.
    Merci.

  (0945)  


  (0945)  

Le vice-président (M. Randall Garrison):
    Nous reprenons nos travaux pour entendre notre deuxième groupe de témoins ce matin.
    Du ministère de la Sécurité publique et de la Protection civile, nous accueillons Mark Potter, directeur général, Direction générale des politiques en matière de police, Secteur de la police et de l'application de la loi, et Rachel Huggins, directrice intérimaire des politiques de la GRC.
    Bonjour, et merci de venir nous rencontrer. Je sais que nous convoquons souvent des fonctionnaires du ministère de la Sécurité publique, mais nous sommes le Comité de la sécurité publique. Nous sommes toujours heureux de votre présence et de votre contribution à notre étude.
    Je ne suis pas certain si vous avez chacun une déclaration préliminaire de 10 minutes. Je ne sais pas comment vous souhaitez procéder...
M. Mark Potter (directeur général, Direction générale des politiques en matière de police, Secteur de la police et de l'application de la loi, ministère de la Sécurité publique et de la Protection civile):
    Nous ferons une déclaration préliminaire de 10 minutes.
    Le vice-président (M. Randall Garrison): Allez-y, s'il vous plaît.
    M. Mark Potter: Merci beaucoup, monsieur le président.
    Bonjour à tous et à toutes. C'est avec grand plaisir que je prends la parole de nouveau devant votre comité pour vous parler des paramètres économiques des services de police. Comme vous l'avez dit, je suis accompagné ce matin de ma collègue, Rachel Huggins.
    Nous avons suivi votre travail de près et sommes très heureux de la participation des parlementaires à cette question importante ainsi que du grand nombre de témoins que vous avez entendus tout au long de vos délibérations. Nous sommes impatients de lire votre rapport et croyons sincèrement qu'il contribuera grandement au travail en cours sur les paramètres économiques des services de police, et par-dessus tout, à l'avenir des services de police au Canada.
    Depuis la dernière fois où nous nous sommes rencontrés, il s'est produit un certain nombre de développements, et j'aimerais faire le point à cet égard ainsi qu'au sujet des étapes à venir.
    Mais tout d'abord, j'aimerais vous mettre en contexte. Le ministre de la Sécurité publique assure un rôle de leadership solide en ce qui concerne les paramètres économiques des services de police. Il s'est engagé, avec tous ses collègues fédéraux, provinciaux et territoriaux lors de récentes réunions des ministres fédéraux, provinciaux et territoriaux de la Justice et de la Sécurité publique, à collectivement faire avancer cette question.
    Le travail en cours sur les paramètres économiques des services de police dépend de trois engagements clés convenus par les ministres fédéraux, provinciaux et territoriaux: premièrement, organiser un sommet sur les paramètres économiques des services de police; deuxièmement, échanger des renseignements sur les politiques et les pratiques qui améliorent l'efficience et l'efficacité des services de police; et troisièmement, élaborer une stratégie ou un programme commun sur les services de police au Canada.
    La création d'un programme commun représente une occasion unique pour le gouvernement de continuer à démontrer son leadership collectif. Un tel leadership peut contribuer à l'évolution des services de police au Canada en période de restriction budgétaire et dans un contexte où les attentes du public sont élevées.
    Comme vous le savez, le sommet a eu lieu en janvier 2013. Il a été organisé par le ministre de la Sécurité publique au nom de tous les ministres fédéraux, provinciaux et territoriaux de la Justice et de la Sécurité publique. Le sommet avait trois objectifs: premièrement, accroître la sensibilisation aux paramètres économiques des services de police; deuxièmement, fournir des renseignements pratiques sur la façon d'améliorer l'efficience et l'efficacité; et troisièmement, prendre de l'avance sur la question afin de prendre des mesures bien réfléchies et d'éviter les compressions draconiennes imposées aux services de police de certains territoires.
    Plus de 250 personnes du Canada, des États-Unis, du Royaume-Uni et de plusieurs autres pays ont participé au sommet. Les commentaires officiels et non officiels au sujet du sommet étaient très positifs. Il a réussi à atteindre ses objectifs d'accroître la sensibilisation, de fournir des renseignements pratiques et de prendre de l'avance sur la question. Il a aussi réussi à communiquer le solide leadership dont fait preuve l'ensemble du gouvernement. Un rapport sur le sommet est disponible sur le site Web de Sécurité publique Canada.
    En fait, le sommet et d'autres développements, notamment le travail de votre comité, semblent avoir accéléré l'intérêt pour la question des paramètres économiques des services de police, et plus fondamentalement, le rythme de la réforme policière. La création d'un programme commun vise à poursuivre cet élan de changement.
    La séance de clôture du sommet a permis de mettre au point un cadre pour faire avancer la question des paramètres économiques des services de police selon les trois piliers de transformation suivants: un, l'efficience des services de police; deux, les nouveaux modèles de sécurité communautaire; et trois, l'efficience du système de justice.
    En outre, l'évaluation et la validation des pratiques exemplaires, le renforcement de la recherche et, bien entendu, l'engagement, appuient ces piliers. L'objectif de la stratégie est d'obtenir des services de police de plus en plus efficients et efficaces.
    Pour qu'une stratégie réussisse, elle doit respecter le secteur de compétences des services de police et doit inclure l'ensemble de la communauté policière et les principaux intervenants. Autrement dit, l'objectif est de repérer les secteurs où il est logique de collaborer. La mobilisation et les consultations relatives au programme commun visent à étoffer ce cadre à l'aide de mesures à court et à moyen terme.
    Le plan de consultation sera mis en oeuvre au courant du printemps et de l'été 2013. Ce processus est dirigé par tous les gouvernements, notamment grâce aux comités sur les services de police et la sécurité publique composés de sous-ministres et de sous-ministres adjoints. Un groupe central composé de Sécurité publique Canada et des trois provinces championnes, soit l'Ontario, la Saskatchewan et la Colombie-Britannique, sera responsable de définir et d'élaborer des mesures précises à étudier.
    Afin de nous assurer que nous obtenons un large éventail de commentaires concernant le programme commun, nous avons mis sur pied un comité composé de ce groupe central de responsables fédéraux et provinciaux du gouvernement ainsi que de représentants clés de la communauté policière. Les dirigeants des trois associations policières nationales, qui représentent les agents de première ligne, les chefs et les comités, font aussi partie de ce comité directeur, tout comme un expert universitaire des services de police, le professeur Curt Griffiths, de l'Université Simon Fraser.
    En plus de l'élaboration du programme commun, comme il est recommandé par les ministres, un index des initiatives policières est sur le point d'être terminé en tant qu'outil permettant de faciliter l'échange de renseignements et l'apprentissage. L'index est réellement le fruit d'un effort collectif réalisé par les gouvernements et les services de police du pays; nous croyons qu'il est le premier en son genre. L'index rassemble, en une seule base de données, plus de 150 initiatives innovatrices, activités et pratiques exemplaires, en plus de les rendre largement accessibles au moyen d'un moteur de recherche convivial et d'une interface en ligne. Je crois que de nombreux Canadiens seront surpris du nombre de réformes policières innovatrices en cours au Canada et à partir desquelles nous pouvons tous apprendre. Certains des témoins qui ont comparu devant votre comité ont mentionné ces pratiques innovatrices, notamment l'utilisation d'équipes intégrées pour aider à répondre aux appels qui impliquent des individus souffrant de problèmes de santé mentale.

  (0950)  

    Outre cet échange de renseignements, la transformation et l'innovation policière doivent reposer sur une solide base de preuves et de recherche pour être concluantes. Cependant, actuellement au Canada, la capacité de recherche liée au service de police est limitée, il n'existe aucun dépôt central de données de recherche accessibles et il n'y a aucune entente au sein de la communauté policière au sujet des priorités en matière de recherche. Un des principaux aspects du programme commun vise à remédier à ces lacunes.
    Afin d'entreprendre ce processus, Sécurité publique Canada a commandé certains projets de recherche de base. Les projets en cours analysent la recherche policière au Canada, l'utilisation des mesures de rendement, les comparaisons internationales des stratégies policières et les coûts de la formation policière au Canada.
    De plus, un grand projet de recherche à long terme sur l'avenir des services de police canadiens est en cours. Ce projet est dirigé par le Conseil des académies canadiennes et a pour but d'évaluer la façon dont les services de police sont organisés et offerts au Canada. Le projet est réalisé par des chercheurs canadiens et internationaux éminents. Cette étude indépendante devrait être publiée à la fin de 2014 ou au début de 2015.
    En plus de renforcer la recherche, un autre des objectifs du travail en cours est d'améliorer la formation policière. Comme vous le savez, on consacre beaucoup d'argent à la formation policière qui semble être orientée sur des approches traditionnelles en classe coûteuses qui prennent beaucoup de temps. De telles approches, comme vous le savez, ne sont pas toujours adaptées au type d'apprentissage axé sur la technologie auquel la plupart des recrues de la police sont habituées. Par conséquent, une autre mesure à court terme consiste à organiser une formation de deux jours avec le Réseau canadien du savoir policier en septembre 2013. Cet atelier rassemblera un grand nombre de participants afin d'analyser les enjeux et les approches, ainsi qu'aider à établir les priorités liées à l'évolution de la formation policière.
    En s'appuyant sur l'index des initiatives policières, Sécurité publique Canada continuera à favoriser l'échange de renseignements grâce à son site Web sur les paramètres économiques des services de police. Le site Web servira de portail clé pour diffuser à grande échelle des renseignements et de la recherche sur les services de police ainsi qu'à faire le point sur les activités associées aux paramètres économiques des services de police.
    Pour résumer, les prochaines étapes sont les suivantes: la publication de l'index sera finalisée bientôt, de la formation sera offerte à l'Île-du-Prince-Édouard en septembre et, selon les consultations actuelles, le programme commun sera présenté aux ministres à l'automne 2013 aux fins d'examen.
    Les résultats des délibérations du comité seront, il me semble, aussi publiés cet automne. Ce calendrier permettrait à tous les gouvernements de profiter de vos conclusions et de s'appuyer sur celles-ci tandis que nous pavons la voie vers l'avenir.
    Voilà qui termine mon exposé. N'hésitez pas à me faire part de vos questions et de vos observations.
    Merci beaucoup.

  (0955)  

Le vice-président (M. Randall Garrison):
    Merci beaucoup.
    Madame Bergen.
Mme Candice Bergen:
    Merci, monsieur le président.
    Je vais commencer, mais je vais partager mon temps avec M. Wilks. Je crois qu'il a quelques questions à poser.
    Merci beaucoup d'être venu nous rencontrer.
    Monsieur Potter, vous avez bien dit que trois éléments différents sont ressortis du rapport? Le premier est l'index dont vous avez parlé, et le second, le sommet sur la formation, et il y en avait un troisième?
M. Mark Potter:
    Oui, le troisième est l'élaboration d'un programme commun pour les services de police.
Mme Candice Bergen:
    Merci.
    Pourriez-vous nous en dire un peu plus au sujet de l'index? C'est un sujet sur lequel nous avons entendu un grand nombre de recommandations, et c'est un objectif très concret que le gouvernement fédéral peut atteindre. Pourriez-vous nous en dire davantage sur l'information, sur l'index, ainsi que sur le site Web, et nous dire où vous en êtes à ce sujet? Pourriez-vous simplement nous les décrire davantage? Je vais ensuite laisser la parole à M. Wilks.
    Merci.
M. Mark Potter:
    L'index vise essentiellement à reconnaître qu'il y a de nombreuses activités intéressantes et innovatrices partout au Canada. Nous examinons bien sûr ce que font le Royaume-Uni, l'Australie et les États-Unis, mais il y a également beaucoup d'activités au Canada, alors pourquoi rater l'occasion de tirer des leçons de ce qui se fait déjà ici et qui fonctionne?
    Un grand nombre de provinces et de services de police ont déjà colligé de l'information sur ce qui se fait à l'échelon local depuis sept ou huit mois, en vue d'améliorer les services de police et de mieux desservir les collectivités. Ils ont compilé ces activités sous forme de 150 exemples différents, et un certain nombre de ces exemples ont déjà été validés par les chercheurs comme étant des pratiques exemplaires. Cette information est également liée à ces initiatives.
    Alors si les services de police veulent apporter des améliorations dans certains domaines, ils peuvent consulter cette base de données, saisir des critères de recherche et voir ce qui se fait dans d'autres régions du pays dans les domaines qui les intéressent. Ils y trouveront de l'information détaillée et les coordonnées de personnes-ressources sur les projets et les initiatives, afin de pouvoir faire des recherches plus poussées, obtenir plus d'information et tirer des leçons de ce qui se fait déjà ici d'un bout à l'autre du pays.

  (1000)  

Mme Candice Bergen:
    Est-ce déjà en place?
M. Mark Potter:
    Les données ont déjà été réunies. À l'heure actuelle, nous travaillons avec notre personnel de la TI pour rendre le système le plus convivial possible. Nous avons bon espoir d'y arriver. Il faudra attendre d'avoir l'approbation interne de notre ministère, mais nous espérons que la base de données pourra être consultée vers la fin de l'été. Nous voulons offrir un produit aussi convivial que possible. C'est notre objectif.
Mme Candice Bergen:
    Ces données se trouveraient sur le site Web de Sécurité publique Canada? Ou s'agirait-il d'un site Web distinct, comme aux États-Unis?
M. Mark Potter:
    Nous travaillons encore avec notre personnel de la TI pour savoir exactement comment ce sera présenté. Nous espérons que le site Web sur les paramètres économiques des services de police puisse être le portail d'entrée. Nous sommes encore à déterminer si ce site Web a la capacité de contenir cette base de données, mais il y aura en tout cas des liens vers l'index.
Mme Candice Bergen:
    Merci beaucoup.
Le vice-président (M. Randall Garrison):
    Monsieur Wilks, vous avez environ cinq minutes.
M. David Wilks (Kootenay—Columbia, PCC):
    Merci beaucoup, monsieur le président.
    Je remercie nos témoins de leurs exposés.
    Dans votre discours, vous avez dit que la séance de clôture du sommet a permis de mettre au point un cadre sur l'efficience des services de police, les nouveaux modèles de sécurité communautaires et l'efficience du système de justice.
    C'est un sujet dont je voudrais parler aujourd'hui. Pourriez-vous nous en dire davantage sur l'efficience du système de justice? J'ai mon point de vue, mais j'aimerais entendre le vôtre.
M. Mark Potter:
    Cet aspect comporte plusieurs dimensions. Il y a d'abord ce que fait le gouvernement fédéral, par le truchement du ministère de la Justice, et qui consiste à examiner les procédures et l'utilisation de la technologie dans le système judiciaire fédéral pour voir comment on peut en accroître l'efficience.
    Il y a aussi les initiatives provinciales. En fait, la Colombie-Britannique a été à l'avant-garde dans ce domaine. On y a entrepris quelques examens. La province a maintenant publié un livre blanc. Elle met déjà en oeuvre les changements. Si j'ai bien compris de quoi il s'agit, la province met en place une gestion commune au sein du système de justice pour éliminer quelques-uns des silos et réaliser des gains d'efficience.
    Des projets sont en cours sur le terrain, tant à l'échelle nationale que provinciale. Entre autres, l'Association canadienne des policiers vous a dit, à juste titre, que la nature même du système de justice a imposé certains coûts. Ce système a imposé certaines exigences aux services de police, ce qui a eu des effets directs sur le coût et le temps associés au traitement des crimes, des délinquants, etc.
    Il faut aussi reconnaître que ce dossier évolue du côté fédéral et provincial, mais il faut s'assurer que les opinions des policiers, des agents de première ligne ou des chefs de police, sont écoutées et prises en compte dans le cadre de ces réformes fédérales et provinciales, afin de ne pas perdre de vue le fait que ces réformes, ces changements, doivent aussi correspondre aux points de vue, aux besoins et aux perspectives des policiers. Par le truchement du comité de direction — et c'est la Colombie-Britannique qui dirige cet élément —, on va recueillir les points de vue des policiers quant à ce qui devrait être amélioré.
M. David Wilks:
     Mon expérience dans les services de police m'a amené à penser que l'efficience a préséance sur l'efficacité. La police doit mener son travail le plus rapidement et le plus efficacement possible, sans qu'on lui mette de bâtons dans les roues. Personnellement, j'estime qu'il y a des questions qui ont fait l'objet de recherches ad nauseam. On en arrive aux mêmes conclusions, sans élaborer un modèle d'efficience.
    Je vais vous en donner un bon exemple. En 1973, la GRC a élaboré un programme de services de police communautaires. En 1999, elle a mis au point un programme de services de police communautaires réinventé. Si l'on compare les deux, ils sont identiques. On accumule les recherches, sans les mettre en pratique.
    J'aime votre idée concernant un système de base de données unique. Prenez les services de police au Canada; certains sur le SIRP, d'autres sur le système PRIME. Pourquoi y a-t-il deux systèmes? Pourquoi n'y a-t-il pas un système unique?
    Pourriez-vous nous parler un peu de la question d'un système de données unique? Du point de vue de la police, il faut une approche systématique. On ne peut pas avoir un élément de données d'un bord et un élément de données de l'autre, en s'imaginant que cela va fonctionner. Cela ne fonctionne pas.
M. Mark Potter:
    Je pense qu'un des défis que doit affronter le milieu de la police, ainsi que d'autres services publics, c'est de se concentrer sur une prestation de services plus efficace. La technologie de l'information l'illustre très bien.
    On en a vu un exemple au Royaume-Uni — je crois qu'on l'a mentionné plus tôt —, où il y avait 43 services de police. Ils avaient tous leur propre système de TI, qui ne correspondait pas nécessairement. Confrontés à des coupures de 20 p. 100, ils se sont aperçus que, même s'ils ne voulaient pas nécessairement d'un système de TI national, encore qu'ils puissent finir par aller dans ce sens, ils allaient au moins voir ce qui se faisait dans les comtés avoisinants et aligner leur système de TI sur ceux des voisins, vu qu'ils participent souvent à des opérations conjointes. Les services de police estimaient être en mesure de faire des économies en ayant un administrateur de système de TI, pour un service partagé entre deux comtés.
    Je pense qu'on verra de plus en plus une évolution en ce sens au Canada: une prise de conscience des économies de coûts potentielles permises et une coopération dans certains domaines administratifs comme la technologie de l'information.

  (1005)  

Le vice-président (M. Randall Garrison):
    Merci beaucoup, monsieur Potter.
    Nous passons maintenant à l'opposition, avec M. Rafferty, qui dispose de sept minutes.
M. John Rafferty (Thunder Bay—Rainy River, NPD):
    Merci beaucoup, monsieur le président.
    Monsieur Potter, je suis ravi de vous revoir, et il en va de même pour vous, madame Huggins.
    Ma première question s'adresse à M. Potter.
    Vous avez omis de mentionner dans votre préambule un élément dont on parle peu, même si je m'efforce de l'évoquer aussi souvent que possible ici: les services de police dans les Premières Nations, responsabilité que le fédéral et les provinces se partagent, quasiment moitié-moitié.
    Comme vous le savez sans doute, nous sommes plutôt à couteaux tirés au comité, entre le gouvernement et l'opposition. Le parti ministériel me corrigera si je me trompe, mais, généralement parlant, il est préoccupé par le coût par habitant des services de police des Premières Nations, qui est considérablement plus élevé que celui des services de police généraux. Nous l'avons entendu à plusieurs reprises aujourd'hui; Mme Bergen en a parlé.
    Comme vous le savez, bien sûr, il faut tenir compte de toute une série de variantes. Je ne crois pas qu'il y ait des services de police non autochtones au Canada aux prises avec des collectivités où le taux de dépendance est de 80 p. 100, par exemple, ou une communauté accessible uniquement par avion, etc.
    Nous sommes donc plutôt à couteaux tirés. C'est le point de vue des députés ministériels.
    Puisque je les vois secouer la tête, je dois donc avoir mis le doigt sur le problème principal.
    Des voix: Oh, oh!
    Une voix: Ils font plus que secouer la tête.
    M. John Rafferty: Ah, ils secouent la tête dans le mauvais sens. Eh bien, nous mettrons les choses au clair dans un instant.
    De notre côté, et je l'ai dit à plusieurs reprises, nous savons qu'il est nécessaire d'effectuer certains investissements pour rendre les services de police des Premières Nations efficaces et efficients, et les aligner sur les services de police adjacents.
    Je sais que certains chefs de police des Premières Nations s'attaquent à leurs plus grosses dépenses, soit les salaires et les prestations, et dans plusieurs cas, les réduisent. C'est bien sûr une approche vouée à l'échec, vu qu'ils doivent suivre les municipalités voisines et des services de police voisins ou s'exposer au maraudage. En fait, il y a déjà de nombreux agents de police des Premières Nations qui sont attirés ailleurs, ce qui constitue un grave problème.
    Je me demande si vous pourriez nous donner votre opinion sur ces deux points et nous informer de la position du gouvernement à cet égard.
M. Mark Potter:
    Comme je l'ai déjà dit, je pense qu'il est important de respecter les champs de compétence. En élaborant la stratégie, nous nous efforçons au bout du compte de maintenir un équilibre: nous reconnaissons que les provinces sont responsables de l'administration de la justice, mais que cette responsabilité est souvent déléguée à chaque communauté. Au bout du compte, ce sont donc les collectivités elles-mêmes, les clients, les gens qui paient pour les services, qui devraient établir les priorités et les orientations de leurs services de police. Il n'y a pas deux collectivités identiques. Qu'il s'agisse donc d'une communauté des Premières Nations ou d'une autre communauté n'importe où au Canada, chacune a ses besoins et ses défis particuliers. C'est à elle de définir ces priorités et d'établir quel type de services de police est le plus apte à servir sa collectivité.
    Cela dit, le but de la stratégie est, premièrement, de reconnaître que c'est un élément absolument essentiel à garder à l'esprit pour toute approche à venir, et deuxièmement, de chercher aussi à trouver des domaines où il est logique de coopérer, de partager des services, d'envisager de nouveaux modèles de sécurité des collectivités, d'essayer différentes innovations et d'améliorer l'efficacité des activités au moyen de divers outils, de divers paramètres permettant d'évaluer les résultats. Autrement dit, il y a des domaines où il est logique de coopérer collectivement et d'autres domaines où l'on agit indépendamment en réaction aux besoins et aux priorités de sa collectivité.
M. John Rafferty:
    Si, en Ontario, la PPO a été heureuse de se débarrasser des services de police des Premières Nations dans le Grand Nord, monsieur Potter, c'est pour une bonne raison: elle ne pouvait tout simplement pas assumer les coûts.
    Je sais que notre étude porte sur les aspects économiques des services de police, mais il me semble important d'examiner aussi l'autre versant de la question et de reconnaître que tous les services de police doivent relever du gouvernement fédéral — les services de police des Premières Nations — au même titre que tous les autres. Chaque citoyen du pays devrait mériter la même sécurité publique.
    Je me demande si le gouvernement a effectué des études scientifiques, des études dignes de ce nom, sur les Premières Nations, et plus précisément sur les services de police des Premières Nations: analyse du travail, des charges de travail, etc. On pourrait ainsi cerner précisément certains des problèmes de ces services de police. Si ce n'est pas encore fait, est-ce prévu dans un avenir proche?

  (1010)  

M. Mark Potter:
    Mon collègue, Shawn Tupper, qui a déjà comparu devant votre comité, est le SMA responsable du premier Programme des services policiers des Premières Nations à Sécurité publique Canada. Il serait bien placé pour répondre à votre question.
    En fait, je vais participer cet après-midi à un groupe de travail sur les services de police des Premières Nations, qui se réunira à Maniwaki pour discuter justement des paramètres économiques des services de police. Cette réunion et une série de rencontres avec les collectivités des Premières Nations seront une bonne occasion non seulement des les aider à modeler l'évolution du Programme des services policiers des Premières Nations au Canada, mais aussi de participer directement à l'évolution du cadre commun pour les services policiers du Canada, comme les Premières Nations l'ont déjà fait au sommet, et comme elles le font par le truchement de leurs associations nationales.
    Nous essayons de trouver des moyens d'amener tous les membres de la communauté policière à préparer ce programme pour l'avenir. Ils ont souvent des besoins et des difficultés qui leur sont particuliers... Des agents de la GRC et d'autres organismes vous ont sans doute parlé des problèmes et des coûts associés aux services offerts dans le Nord aux collectivités des Premières Nations. Les problèmes et les coûts sont beaucoup plus considérables qu'ailleurs au Canada. Il y a des raisons très valables à cela. C'est pour cette raison qu'il y a un PPPN, pour offrir un financement supplémentaire et garantir que ces collectivités bénéficient de services de police généralement comparables à ce qui existe ailleurs au Canada.
    Mais cet objectif n'est pas toujours atteint. Shawn Tupper sera mieux en mesure de vous en parler, mais il existe un processus en cours dans le cadre du PPPN pour voir quels changements pourraient être apportés pour mieux répondre à ces besoins. C'est un aspect de la question. Il y a aussi tout l'aspect économique des services de police et de l'orientation de cette stratégie. Il y aura de toute évidence des éléments relatifs aux Premières Nations dans cette stratégie et des moyens d'améliorer les services que nous offrons à ces collectivités.
M. John Rafferty:
    Je me demande si M. Potter...
Le vice-président (M. Randall Garrison):
    Désolé, votre temps est écoulé.
    Nous allons revenir au parti ministériel.
    Madame Ambler.
Mme Stella Ambler (Mississauga-Sud, PCC):
    Merci, monsieur le président. Merci beaucoup à vous, monsieur Potter et madame Huggins, d'être venus nous rencontrer aujourd'hui.
    J'ai été très intéressée par l'index. Je me suis demandé si cet index était semblable à ce qu'on trouve sur le site Web américain crimesolutions.gov. Est-il semblable, ou le nôtre sera-t-il plus complet, ou moins, ou totalement différent? Je suis simplement curieuse.
M. Mark Potter:
    Il est semblable. Imaginez un précurseur du site crimesolutions.gov qui aurait évolué pendant un certain nombre d'années. L'index est soutenu par une administration. Un certain nombre d'universitaires y versent des données et examinent les expériences opérationnelles qui sont versées au site Web. L'avantage de crimesolutions.gov, c'est que si vous choisissez, par exemple, une stratégie des vitres cassées à Boston, cette stratégie sera appliquée et elle sera évaluée par un ou plusieurs universitaires au fil du temps, qui afficheront leurs constatations sur le site Web. Le site évolue constamment, les initiatives qui sont en cours sont toujours analysées de façon plus pointue. Si votre communauté envisage d'adopter une stratégie semblable, vous pourrez voir comment le programme a été mis sur pied, comment il a été évalué, et vous pourrez probablement voir comment il a évolué dans le temps et ainsi mettre en oeuvre la meilleure méthode dans ce domaine.
    Je dirais que notre index est une version précoce de crimesolutions.gov. Il faut apprendre à marcher avant de pouvoir courir, et ce processus est un premier pas.
Mme Stella Ambler:
    Je suis heureuse de le savoir. Je suppose que, vu l'existence de crimesolutions.gov, nous pourrons sans doute élaborer le portail plus vite qu'eux, parce que nous serons en mesure d'utiliser ce qu'ils ont déjà accompli et d'aller de l'avant plus rapidement.
    J'aimerais parler de formation également. Vous avez dit que les méthodes traditionnelles de formation étaient parfois non seulement coûteuses, mais nécessairement les meilleures pour former un agent de police — rester assis dans une salle de classe devant un instructeur.
    Pourriez-vous nous donner quelques détails sur le sommet prévu pour septembre à l'Île-du-Prince-Édouard?

  (1015)  

M. Mark Potter:
    On en parle comme d'un sommet sur la formation, mais il s'agira essentiellement d'exploiter le travail du Réseau canadien du savoir policier. Je sais que M. Sandy Sweet vous a parlé de cet organisme et du bon travail qu'il effectue partout au Canada pour appuyer les services de police en offrant de la formation en ligne.
    Le réseau organise un évènement annuel à Stanhope, à l'Île-du-Prince-Édouard, depuis longtemps déjà. En collaboration avec le réseau, nous allons élargir l'évènement. Il ne s'agit pas seulement d'apprentissage en ligne, bien que cet apprentissage joue un rôle clé. Il s'agit de formation, généralement parlant. Comment formons-nous les agents? Nos approches fonctionnent-elles? Qu'avons-nous appris sur les nouveaux modèles de formation et sur les styles d'apprentissage des nouvelles recrues? Comment allons-nous de l'avant, et quel est l'équilibre auquel nous voulons parvenir?
    Manifestement, l'apprentissage en classe traditionnel reste nécessaire, mais il y a d'autres éléments de cette formation ou d'autres types de formation pour lesquels une approche en ligne est souvent bien plus efficace.
Mme Stella Ambler:
    Et on est susceptible de toucher plus de gens.
M. Mark Potter:
    Effectivement.
Mme Stella Ambler:
    Lors des discussions qui se sont tenues pendant le sommet, quelqu'un a-t-il pu présenter une estimation raisonnable du montant d'argent susceptible d'être économisé par un recours accru à la technologie?
    Certains estiment que cela pourrait aller jusqu'à un milliard de dollars. Vu certains des coûts indirects, pensez-vous que ce soit une estimation judicieuse?
M. Mark Potter:
    J'entends effectivement beaucoup parler d'un milliard de dollars consacré à la formation sur les 12 milliards de dollars que coûtent les services de police.
    Le métier de policier, comme vous le savez, est une occupation qui requiert beaucoup de formation. On va donc continuer à consacrer beaucoup d'argent pour les services de police. Mais, comme vous l'avez mentionné, je crois, certains des plus gros coûts associés aux services de police sont indirects: déplacement et hébergement quand on réunit des gens pour des cours traditionnels en classe, que ce soit au poste de police ou au Centre de formation de la Région du Pacifique pour la GRC, et c'est la même chose pour l'Ontario et le Québec. Les coûts indirects incluent non seulement les frais d'hébergement et de déplacement, mais aussi les absences du travail et la nécessité de combler les postes. Il y a toute une série d'effets.
     Pour répondre à votre question précise, je ne sais pas. Sur ce milliard consacré à la formation, quelle partie va-t-on pouvoir économiser? C'est difficile à dire. Il est trop tôt pour le dire, mais c'est évidemment l'un des objectifs du sommet.
Mme Stella Ambler:
    Merveilleux.
    Pour la formation, qui est coûteuse mais absolument essentielle, comment mesurons-nous le succès en tant que gouvernement? Comment établissons-nous la valeur de la formation pour savoir si elle fonctionne vraiment ou pas?
M. Mark Potter:
    Ce sont d'excellentes questions.
    Je sais que M. Gruson, du Conseil sectoriel de la police, a comparu au comité. Le conseil a fait du très bon travail avec les académies, cherchant à déterminer la formation qu'il pourrait fournir aux recrues et s'il était possible d'assurer une plus grande coordination et un plus grand nombre d'éléments communs dans la formation des recrues en faisant le lien avec les profils de compétences et les normes professionnelles. On a l'impression qu'il y a beaucoup de possibilités d'amélioration à cet égard.
    En ce qui concerne la formation, étant donné, par exemple, le caractère périssable des compétences, est-ce qu'il faut rafraîchir ses connaissances en matière de secourisme ou dans d'autres domaines? Franchement, on n'a pas effectué assez de recherches pour savoir à quelle vitesse ces compétences se perdent. Nous n'avons tout simplement pas de recherches pour pouvoir établir les 10 cours prioritaires sur les 25 cours que les gens suivent normalement pendant une année, car dans ces domaines, les compétences tendent à se perdre plus rapidement pour diverses raisons.
    Il n'y a tout simplement pas assez de recherches qui ont été faites sur la formation. Après le sommet, nous espérons que nous aurons une idée du plan de recherche, des travaux de recherche qu'il faut mener, afin d'élaborer une meilleure approche en matière de formation au Canada.
Mme Stella Ambler:
    Merci.
    Vous avez mentionné que vous suivez de près notre étude. Je me demande s'il y a une ou deux choses que vous avez entendues et qui vous ont frappé et que vous pensez qu'il serait utile de mettre en oeuvre le plus rapidement possible.
M. Mark Potter:
    Eh bien, ce matin, vous avez certainement entendu beaucoup de choses au sujet de la recherche, c'est-à-dire qu'elle est essentielle pour que la réforme des services de police soit fondée sur des données probantes. Lorsqu'on voit les trois piliers sur lesquels le fédéral, les provinces et les territoires se bâtissent, et ce qui se fait au sein des services de police en ce qui concerne les mesures du rendement, ces éléments sont à la base de n'importe quelle transformation. A-t-on les bons instruments de mesure? Qu'est-ce qu'on mesure? Est-ce vraiment ce qu'il faut mesurer? Comment peut-on, si c'est ce qu'on souhaite, réformer un service de police? Quels services existent?
    On a mentionné, par exemple, KPMG au Royaume-Uni. Des entreprises comme celle-là fournissent une certaine aide et un soutien à la police, qui souvent n'a pas les compétences ni l'expérience nécessaires pour examiner l'efficacité organisationnelle et pour apporter les modifications opérationnelles qui l'aideront à être plus efficace, à mieux servir la collectivité et à réinvestir les économies dans de nouveaux modèles de sécurité communautaire — des services de police plus proactifs. Il y a des activités en cours en Saskatchewan, à Waterloo, un peu partout au pays, dans le but de mieux servir les Canadiens et de s'attaquer aux causes profondes de la criminalité.
    Je pense que c'est le genre de transformation que nous envisageons.

  (1020)  

Le vice-président (M. Randall Garrison):
    Monsieur Scarpaleggia, vous avez sept minutes.
M. Francis Scarpaleggia:
    Pour récapituler, vous avez bien dit que votre rapport sera terminé à l'automne? Vous préparerez un rapport à la suite du sommet. Est-ce bien ce que vous avez dit?
M. Mark Potter:
    Le rapport du sommet a été rendu public très récemment. Il se trouve sur notre site Web.
M. Francis Scarpaleggia:
    Très bien.
    Quelle est la prochaine étape pour votre ministère? Vous avez fait ce que vous aviez à faire, ou est-ce qu'il vous reste encore autre chose...
M. Mark Potter:
    Absolument. À l'heure actuelle, nous sommes en train d'achever l'index des initiatives relatives au maintien de l'ordre. J'espère que nous aurons fini d'ici la fin de l'été. Nous allons organiser le sommet de la formation avec le Réseau canadien du savoir policier, le RCSP, et plus fondamentalement, nous allons travailler avec le comité directeur pour élaborer une stratégie pour les services de police au Canada, qui sera présentée à tous les ministres fédéraux, provinciaux et territoriaux à l'automne.
M. Francis Scarpaleggia:
    Donc cette stratégie sera rendue publique à l'automne. Le sera-t-elle après notre rapport? En d'autres mots, allez-vous tenir compte de ce que nous aurons appris? Vous avez certainement suivi notre étude et le témoignage que nous avons reçu. Allez-vous inclure dans votre stratégie certaines idées qui ont été présentées au comité?
M. Mark Potter:
    Franchement, je pense qu'il y a eu une confluence remarquable entre l'horaire et les délibérations de votre comité, la préparation du sommet, ainsi que les intervenants ici et là-bas. Je crois savoir que votre rapport devrait paraître au début de l'automne, et nous en tiendrons compte.
    Je ne sais pas quand aura lieu la réunion des ministres fédéraux, provinciaux et territoriaux. La date n'a pas encore été fixée, mais elle se déroule d'habitude vers la fin d'octobre; je ne peux pas prévoir ce que les ministres approuveront au bout de compte. Nous allons certainement consulter vos délibérations et vos discussions, et bien sûr, votre rapport, et en tenir compte dans l'élaboration de la stratégie.
M. Francis Scarpaleggia:
    Très bien.
    En ce qui concerne les modèles économiques, est-ce une question que vous allez approfondir dans votre stratégie, ou allez-vous simplement dire qu'il faut en élaborer? Allez-vous examiner différents modèles économiques? Allez-vous formuler des suggestions plus détaillées que de simplement dire que chaque service de police doit analyser davantage ses coûts, ses avantages, etc.? Est-ce quelque chose que le gouvernement fédéral — Sécurité publique Canada — va essayer d'approfondir?
M. Mark Potter:
    Encore une fois, je ne peux pas trop devancer mon propre ministre et tous les ministres fédéraux, provinciaux et territoriaux en ce qui concerne la voie à suivre. Le rôle du ministre de la Sécurité publique, tel que défini dans la Loi sur la sécurité publique, est d'assurer le leadership en matière de sécurité publique, y compris les services de police au Canada, et je pense qu'il s'acquitte bien de cette fonction dans le cadre du sommet et d'autres initiatives.
    Quel est le rôle fédéral? Eh bien, il y a un rôle de leadership et de coordination. Il y a certainement des responsabilités en ce qui concerne la GRC, et le ministre a agi à cet égard. De surcroît, la Constitution confie l'administration de la justice aux provinces. Nous avons une relation de travail très respectueuse avec les provinces. Au comité directeur chargé d'élaborer la stratégie, il y a trois champions provinciaux qui, à l'égard de ces trois piliers, sont chargés de déterminer les actions qui seront soumises à l'examen des ministres. Il s'agit donc d'une entreprise tout à fait collective de la part des gouvernements.
M. Francis Scarpaleggia:
    Madame Huggins, est-ce que la GRC participe à l'élaboration de ce genre de modèles économiques, d'analyses que le chef Torigian et d'autres ont mentionnés? La GRC a-t-elle la capacité interne nécessaire pour analyser et comprendre ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas, ce qui est rentable, ce qui procure des avantages quantifiables, etc.?
    Est-ce quelque chose que la GRC fait, ou est-ce qu'elle en est au même point que bon nombre de services de police, c'est-à-dire que c'est quelque chose qu'elle devra créer au sein de l'organisme? Fait-elle des analyses quantitatives des ratios coûts-avantages de certaines pratiques policières, etc.?

  (1025)  

Mme Rachel Huggins (directrice par intérim, Division des politiques en matières de police de la GRC, ministère de la Sécurité publique et de la Protection civile):
    Je pense que la GRC, comme bon nombre de services de police au pays, travaillent très fort à améliorer son ratio coûts-avantages. Elle fait les analyses qu'il faut et participe à bon nombre des comités qu'a mentionnés le chef Torigian, comme le Comité des informations et statistiques policières, le CISP. Elle est à l'avant-garde, à la recherche de meilleurs moyens pour analyser et déterminer les meilleurs moyens de fournir des services de police au Canada.
M. Francis Scarpaleggia:
    Pouvons-nous donc dire que la GRC assume un rôle de leader légitime dans le domaine des modèles économiques et des analyses des services de police? Est-ce que la GRC mène le peloton, ou est-ce qu'elle fait partie du peloton de tête? Est-ce que la GRC joue un rôle?
Mme Rachel Huggins:
    Je pense qu'elle mène le peloton. Je pense qu'elle participe pleinement. Elle est représentée à notre comité directeur du programme commun sur les services de police. Elle a la capacité de faire cette recherche et elle s'y emploie.
M. Francis Scarpaleggia:
    Monsieur Potter, je ne sais pas si vous étiez ici quand j'ai lu un extrait d'un article paru en mai dans le magazine The Economist sur le volume de données que produisent les gouvernements, mais qu'ils n'analysent généralement pas. Les gouvernements n'ont pas la capacité d'analyser ces données, mais d'autres s'en servent.
    A-t-on discuté, au sommet, de l'idée... L'idée a été évoquée par Lord Wasserman, quand nous sommes allés au Royaume-Uni. Selon lui, il faut prévoir où et quand se produiront les crimes afin de les prévenir, et ainsi réduire la demande de services de police.
    Nous avons beaucoup parlé des coûts des services de police, mais ce n'est que récemment que nous avons abordé l'idée de faire baisser la demande pour faire baisser les coûts. C'est très important. De nombreux services de police y travaillent.
    Beaucoup de données sont quand même disponibles. Comme je l'ai dit un peu plus tôt, si vous savez que certaines propriétés sont assorties de privilèges, vous pouvez presque prédire où les incendies se produiront. Si vous avez...
Le vice-président (M. Randall Garrison):
    Malheureusement, monsieur Scarpaleggia, votre temps est écoulé encore une fois.
M. Francis Scarpaleggia:
    C'est bien. Merci beaucoup.

[Français]

Le vice-président (M. Randall Garrison):
    Nous revenons maintenant à Mme Michaud, qui dispose de cinq minutes.
Mme Élaine Michaud:
    Je remercie beaucoup nos témoins de leurs présentations.
    Je voudrais aborder ce que vous voulez étudier par rapport à la formation, c'est-à-dire de nouvelles approches. Voulez-vous vous pencher principalement sur la façon de donner la formation, autrement dit, combien de temps est passé en classe par rapport à l'utilisation de la technologie, par exemple? Voulez-vous aussi regarder le contenu de la formation et ce qu'on apprend aux policiers pour savoir si on devrait inclure davantage l'approche communautaire ou ce genre de choses?
M. Mark Potter:
    Ce sont les deux.

[Traduction]

    L'objectif est de se pencher sur les diverses approches, qu'elles fassent appel à la technologie ou qu'il s'agisse de formation plus traditionnelle donnée en classe.
    La question fondamentale que vous posez, c'est: « Que devrait apprendre les policiers? Quels sont leurs véritables besoins en formation? »
    Je vous renvoie encore une fois au travail du Conseil sectoriel de la police, qui a élaboré des profils de compétences. Ça ne semble pas très emballant, mais c'est très utile si on veut réaliser des économies dans la gestion des ressources humaines, lesquelles représentent de 80 à 90 p. 100 des coûts des services de police.
    S'il y a une norme commune ou un profil de compétences commun pour un certain niveau, pour l'agent de première ligne, par exemple, cette norme s'accompagne de certaines exigences et, pour remplir ces exigences, il faut offrir une certaine formation. Ainsi, on peut bien orienter la formation.
    À l'heure actuelle, les compétences que les policiers sont censés avoir varient beaucoup d'une région à l'autre. Par l'entremise du Conseil sectoriel de la police, les services de police tentent depuis déjà un certain temps d'uniformiser leurs exigences en évaluation de façon rigoureuse, les compétences nécessaires pour la prestation de certains services et l'efficacité des services de police. Ces compétences évolueront avec le temps et, par conséquent, la norme ne sera pas statique. C'est une question de professionnalisation, de gestion efficace des ressources humaines et de modernisation de la gestion des ressources humaines au sein d'une organisation.

  (1030)  

[Français]

Mme Élaine Michaud:
    Je présume que les constats ou les conclusions que vous pourrez tirer lors de la période de formation de deux jours, qui aura lieu en septembre prochain avec le Réseau canadien du savoir policier, vous permettra d'alimenter le programme commun que vous avez l'intention de présenter au ministre au cours de l'automne?

[Traduction]

M. Mark Potter:
    Les attentes sont élevées sur cette question, et c'est très bien ainsi. Cela a suscité un certain mouvement. Mais soyons réalistes: le changement qui est durable est habituellement graduel.
    Je ne voudrais pas susciter des attentes, vous faire croire qu'il y aura un sommet sur la formation en septembre et qu'on y comblera tous les besoins en formation.

[Français]

Mme Élaine Michaud:
    En fait, comment avez-vous l'intention d'utiliser les constats que vous ferez lors de ce sommet sur la formation pour alimenter ou élaborer le programme national que vous voulez présenter au cours de l'automne?
    Si je comprends bien, la formation devrait être orientée vers des objectifs communs nationaux qui pourraient être établis. Vous tiendrez le sommet sur la formation avant de publier le programme national. Pouvez-vous me dire comment les deux pourront être interreliés?

[Traduction]

M. Mark Potter:
    Je crains que la réponse ne soit pas simple. Dans ce secteur, comme dans bien d'autres, le changement se fait à plusieurs échelons. Que ce soit au gouvernement fédéral, dans les provinces ou même au niveau des administrations locales... certaines mesures peuvent être directives. Elles encouragent des changements dans certaines orientations, notamment dans le cas de la formation. C'en est l'une des dimensions.
    Mais à mon avis, la dimension la plus importante est la sensibilisation, l'échange d'information, ce qui est souvent plus diffus, un peu moins clair quant à la façon de diriger le changement. Mais les services de police qui participeront au sommet sur la formation entendront et apprendront des choses qu'ils ramèneront dans leur propre service de police, et ils pourront commencer à les examiner, à les appliquer et à faire de plus amples recherches sur le sujet. Quand je parle de changement progressif... le changement se fera de bien des façons.
    Il ne faut pas nécessairement supposer que la stratégie et l'orientation centrale seront les vrais moteurs dans tout cela. Ce sont des aspects qui en font partie, et il y a des domaines dans lesquels nous pouvons travailler en collaboration. Il est logique d'établir une stratégie, mais il y a un grand nombre de choses qui devront se faire progressivement, de façon diffuse, simplement en prenant connaissance de ce que font les autres et en voyant ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas.
    Il y aura des recherches constantes et une validation des pratiques exemplaires. En outre, les communautés vont définir leurs propres besoins et leurs priorités. Dans ce contexte, elles tireront des leçons de ces expériences pour réformer et renforcer leurs services de police selon ce qui fonctionne pour elles.
Le vice-président (M. Randall Garrison):
    Merci beaucoup, monsieur Potter.
    Il reste du temps pour une question et une réponse pour le parti ministériel.
    Madame Bergen.
Mme Candice Bergen:
    Merci beaucoup. Je vous suis reconnaissante de m'en donner la chance.
    Je veux simplement une précision. Le chiffre qui m'a sauté aux yeux en ce qui concerne les services de police des Premières Nations venait du chef Doug Palson, qui est le chef de police du Service Dakota Ojibway, dans ma circonscription de Portage—Lisgar. Je connais très bien cette région. Il nous a dit que son service desservait cinq collectivités, soit environ 8 000 personnes, avec un budget de 5 millions de dollars — ce qui représente 650 $ par personne par année.
    J'ai comparé ces chiffres à ceux d'une autre petite ville de ma circonscription, Morden, au Manitoba — une petite ville d'environ 8 000 âmes. Le coût y était de moins de 200 $ par personne par année. Ces chiffres m'ont surpris. Je reconnais qu'il y a une énorme différence. Je connais aussi ces collectivités autochtones, et je sais qu'on ne peut se rendre dans certaines d'entre elles que par avion. Et il y a aussi plus de problèmes sociaux dans certaines d'entre elles.
    Je compare des pommes avec des pommes. Il nous incombe à nous, politiciens et dirigeants, de ne pas simplement investir plus d'argent dans ce dossier, mais aussi d'examiner pourquoi les coûts des services de police offerts aux Premières Nations sont si élevés.
    À vrai dire, le témoignage que nous avons reçu était assez sombre. Les réussites dont on nous a parlé n'avaient rien à voir avec les services de police des Premières Nations ou les chefs de police de ces organisations.
    Monsieur Potter, Sécurité publique Canada a-t-il fait une ventilation des coûts des services de police dans différentes régions? Par exemple, quel serait le coût de ces services par personne dans une grande ville comme Toronto, une petite communauté comme Selkirk, au Manitoba, ou dans une ou plusieurs collectivités des Premières Nations? Avons-nous une ventilation des coûts par habitant selon les provinces et territoires?
Le vice-président (M. Randall Garrison):
    Monsieur Potter, il reste du temps pour une très brève réponse.
M. Mark Potter:
    Nous nous fondons sur les données de Statistique Canada. Au Canada, la moyenne est de 370 $ par personne; elle est d'environ 300 $ par personne dans les provinces et de 1 000 $ par personne dans les territoires.
    Il s'agit d'une ventilation moins cumulative provenant des données de Statistique Canada. Dans bien des cas, on peut connaître les coûts individuels de certaines communautés.

  (1035)  

Mme Candice Bergen:
    Vous avez déjà ces chiffres, alors si nous les voulions, pourriez-vous nous les fournir?
M. Mark Potter:
    Nous pourrions vous fournir l'information venant de Statistique Canada. Ce ne sont pas des données que nous compilons nous-mêmes.
Mme Candice Bergen:
    Vous faites donc cette ventilation à partir de données existantes.
    D'accord, merci beaucoup.
Le vice-président (M. Randall Garrison):
    Merci beaucoup, madame Bergen.
    Merci beaucoup à nos deux témoins d'être venus nous rencontrer aujourd'hui. C'est ce qui met fin à notre réunion.
    Nous allons prendre quelques secondes pour nous réorganiser afin d'examiner les travaux du comité à huis clos.
    [La séance se poursuit à huis clos.]
ParlVU