M. Rick Casson
Président
Comité permanent de la Défense nationale
Chambre des communes
Ottawa (Ontario)
K1A 0A6

Monsieur,

Conformément à l'article 109 du Règlement de la Chambre des communes et au nom du gouvernement du Canada, je suis heureux de vous faire parvenir par la présente la Réponse du gouvernement aux recommandations contenues dans le Deuxième Rapport du Comité permanent intitulé Processus d’acquisition et processus associés.

Le Deuxième Rapport de votre comité a fourni au ministère de la Défense nationale (MDN) l'occasion d'informer le Parlement efforts entrepris pour rendre l’acquisition de matériel de défense plus efficace, transparent et adapté aux besoins actuels et futurs des FC tout en assurant une prudence et une probité dans l’utilisation des deniers publics. La réponse met l’accent sur l’approche interministérielle requise pour l’approvisionnement militaire en faisant mention des rôles des divers ministères et des organismes de développement régional engagés dans le processus d’acquisition militaire. La réponse aborde chacune des recommandations et explique les mesures prises au cours des dernières années pour accroître l’efficacité de l’approvisionnement militaire, recense les secteurs où d’autres améliorations sont nécessaires et offre des solutions pratiques pour donner suite aux préoccupations qui subsistent.

Nous tenons à vous remercier ainsi que les autres membres de votre comité pour les perspectives utiles que vous avez fournies sur le processus d’acquisition de la défense et les processus associés.

Je vous prie d'agréer, Monsieur le Président, l'expression de mes sentiments distingués.

 

 

Peter G. MacKay, C.P., député

Introduction

Le gouvernement du Canada a examiné avec soin le rapport du Comité permanent de la défense nationale sur le processus d’acquisition et les processus associés et a pris note des neuf recommandations qu’il contient.

La présente réponse offre un aperçu de la position du gouvernement quant à chacune des recommandations. Comme le Comité l’a clairement indiqué, il s’agit d’une question très complexe et importante. Les responsables de l’approvisionnement militaire doivent acquérir le bon équipement pour les Forces canadiennes et maintenir un processus concurrentiel ouvert et juste. Compte tenu des coûts considérables souvent liés à l’ acquisition d’équipement militaire, le processus d’ approvisionnement doit aussi garantir que l’argent des contribuables est investi de façon appropriée et diligente. Il est par conséquent essentiel que les décisions soient prises en comprenant entièrement le contexte et les incidences potentielles, et, à cet égard, les travaux du Comité ont fourni des points de vue utiles.

Le gouvernement du Canada aimerait remercier les membres du Comité permanent de la défense nationale pour leur travail dans ce dossier.

Recommandation 1

Que ces dix points (proposés par un témoin) servent également de principes directeurs au gouvernement dans la réforme du système d’approvisionnement militaire.

Le gouvernement reconnaît et comprend l’importance des suggestions du Comité en vue de réformer le processus d’approvisionnement militaire. Comme il est indiqué dans le rapport du Comité, des progrès considérables ont été accomplis en ce sens. D’ailleurs, bon nombre des concepts proposés sont à la base des réformes qui ont déjà été adoptées et qui continuent de l’être. Il reste toutefois encore beaucoup à faire, et le gouvernement entend poursuivre les réformes du système de manière à réagir efficacement au besoin de changements, à garantir que les processus d’acquisition sont justes, ouverts et transparents et à dépenser les fonds publics avec prudence et probité. Des réponses précises aux dix principes proposés suivent.

• Énoncés des besoins. Le MDN dispose d’une procédure bien établie pour définir les insuffisances sur le plan des capacités, et cette procédure fait régulièrement l’objet d’améliorations et de révisions. La plupart du temps, une fois approuvés, les énoncés d’insuffisance en capacités et les énoncés des besoins opérationnels sont « gelés ». Cependant, en raison de besoins opérationnels changeants ou d’une analyse détaillée pendant la phase de définition d’un projet, il peut parfois s’avérer nécessaire de les modifier. Le Ministère continuera de voir à ce que les documents concernant les besoins reflètent le plus fidèlement possible les besoins futurs connus et actuels valides, conformément à l’impératif selon lequel l’approvisionnement militaire doit se faire d’une manière juste, ouverte et transparente.
• Participation du secteur industriel le plus tôt possible. Le gouvernement favorise la participation du secteur industriel dès les premières étapes s’il y a lieu et utilise divers mécanismes pour obtenir ses conseils et idées quant à la façon de répondre aux nouveaux besoins. Le programme de modernisation des frégates de la classe Halifax est un bon exemple de collaboration avec le secteur industriel qui porte fruits. Le gouvernement continuera d’étudier des moyens innovateurs visant à faire participer le plus tôt possible le secteur industriel à l’élaboration de solutions, et ce, dans un contexte concurrentiel juste ouvert et transparent. Il ne s’agit pas d’une tâche facile et, afin d’établir une communication plus efficace entre les deux parties, le MDN examine la possibilité d’établir un centre mixte gouvernement‑industrie d’analyse des capacités (basé sur les modèles fructueux de l’Australie et du Royaume‑Uni) qui constituerait un mécanisme structuré visant à mettre à profit le plus rapidement possible l’expertise scientifique et technique du secteur industriel pour l’élaboration de solutions technologiques aux besoins militaires, tout en protégeant les droits de propriété intellectuelle et en maintenant un milieu favorisant la concurrence.
• Équipes de projet intégrées. L’utilisation d’équipes de projet interministérielles intégrées ayant des responsabilités clairement définies afin de mener à bien des projets importants et complexes est une pratique de longue date et qui continuera lorsque requis. D’autres approches innovatrices, comme le regroupement de projets pour des raisons de gestion et afin de mettre en commun des ressources spécialisées, sont également mises en œuvre. Il est à noter que les contraintes graves des années 1990 en ce qui a trait aux dépenses militaires ont eu une incidence significative sur l’instruction et le perfectionnement des professionnels de l’approvisionnement militaire au MDN et à TPSGC (dans un grand contexte de restriction gouvernementale). Comme la vérificatrice générale l’a mentionné lors de son témoignage devant le Comité, une réduction importante de l’effectif et un recrutement réduit ont entraîné une perte importante sur le plan de l’expérience, et il y a maintenant peu de chefs et de gestionnaires expérimentés de niveau intermédiaire pour remplacer les gestionnaires de niveau supérieur qui prennent leur retraite. De plus, à cause des coupures dans les programmes de perfectionnement professionnel et de l’absence de dépenses en capital substantielles pendant cette période, peu d’experts en gestion de projet expérimentés et qualifiés sont en mesure de mener à bien le nombre croissant de programmes d’immobilisations de défense complexes. Au cours des deux dernières années, le gouvernement a mis sur pied des programmes visant à rebâtir l’effectif des professionnels expérimentés et qualifiés de l’approvisionnement militaire, et ces programmes commencent à porter fruits. Un certain temps sera toutefois nécessaire pour assurer le renouvellement complet des professionnels de l’approvisionnement du gouvernement.
• Risques. L’identification, la caractérisation et l’atténuation des risques ont toujours fait partie intégrante de tout projet d’approvisionnement militaire. Le gouvernement continue d’améliorer sa gestion des risques et, à l’appui de l’initiative de renouvellement des politiques du Conseil du Trésor, met en œuvre une nouvelle politique sur la gestion de projets qui exige que les administrateurs généraux prennent en considération les risques et la complexité des projets ainsi que la capacité de l’organisation à gérer ces risques. Quatre ministères, dont le MDN, mettent actuellement à l’essai la politique qui devrait être mise en œuvre à l’échelle du gouvernement d’ici 2011‑2012.
• Spécifications fonctionnelles. Le gouvernement est d’accord avec la recommandation selon laquelle il faut s’appuyer davantage sur les spécifications fonctionnelles plutôt que sur des spécifications techniques détaillées, ce qu’il fait dans la mesure du possible.
• Évaluation du rendement des fournisseurs. La Politique sur le rendement des fournisseurs de TPSGC date de 1996. Elle a récemment fait l’objet d’un examen, et une version révisée provisoire sera disponible plus tard au cours de l’année à des fins de consultation avec les intervenants clés comme d’autres ministères fédéraux, des associations industrielles et des fournisseurs. L’annonce de la politique est prévue pour l’automne 2008.

En plus des principes pertinents de la politique actuelle, la politique révisée provisoire présente des améliorations en vue d’une gestion plus efficace du rendement, comme les points ci‑après le montrent, en établissant un processus d’évaluation bien défini et rigoureux qui :

• garantit que l’évaluation du rendement est « normalement » fait pour tous les marchés adjugés par TPSGC applicables, plutôt qu’exceptionnellement, et ce, à l’aide de formulaires d’évaluation standard et de critères universels;
• garantit que les renseignements liés à chaque marché sont recueillis dans une base de données centrale à des fins de gestion et de surveillance globales;
• exige la participation de l’auteur de la demande et de l’autorité contractante;
• exige que le fournisseur prenne part au processus, ce qui devrait permettre de régler un nombre important de cas de mauvais rendement;
• résout les problèmes de rendement documentés grâce à l’imposition de conditions de rendement à l’intention du fournisseur;
• élimine du processus d’approvisionnement les fournisseurs ayant un mauvais rendement au moyen d’une clause de rejet d’offre plus efficace et de l’imposition de mesures correctives plus rigoureuses comme la radiation;
• établit un secrétariat à TPSGC aux fins de soutien et de coordination centrales pour ce qui suit : application uniforme de la politique, surveillance du rendement des fournisseurs en recueillant systématiquement chaque évaluation de rendement, suivi des résiliations de marché, examen des antécédents des fournisseurs en matière de rendement et prise de mesures, au besoin.

Le MDN élabore aussi une politique d’évaluation des fournisseurs qui complètera la politique révisée de TPSGC. Elle devrait être finalisée d’ici la fin de l’année.

• Stratégie d’approvisionnement. La stratégie d’approvisionnement de tout projet est définie au moyen de consultations interministérielles officielles. La stratégie est ensuite approuvée par TPSGC dans le cadre de son système de freins et de contrepoids. Pour tous les grands projets de l’État, un comité consultatif supérieur de projet est convoqué. Il réunit des représentants principaux des ministères participant au projet. Le rôle du comité est de conseiller le chef de projet quant à tous les aspects du projet et d’assumer les fonctions d’examen des acquisitions. De même, toutes les acquisitions de plus de 2 millions de dollars font l’objet d’un suivi par des comités interministériels d’examen. Selon le gouvernement, cette procédure bien établie offre les meilleures garanties de cohérence et d’efficacité en ce qui concerne la sélection de la bonne stratégie d’approvisionnement pour chaque besoin. La pleine participation de TPSGC, d’Industrie Canada et des agences fédérales de développement régional font en sorte que les préoccupations du secteur industriel soient prises en considération et qu’un climat concurrentiel juste, ouvert et transparent soit maintenu pour toutes les entreprises intéressées à soumettre une offre relative à un besoin.
• Stratégie industrielle de défense. Le MDN, Industrie Canada, TPSGC, Affaires étrangères et Commerce international Canada ainsi que d’autres ministères collaborent afin de permettre un meilleur alignement des capacités industrielles de défense du Canada et de ses besoins militaires. La première étape du processus consiste à élaborer une série de principes directeurs et de meilleures pratiques. Par la suite, des stratégies, des politiques et des programmes, nouveaux ou renouvelés, visant à atteindre les résultats définis seront établis. En plus de permettre d’accroître les aptitudes nationales à fournir aux Forces canadiennes les capacités essentielles en temps opportun et à bon prix, cette procédure visera à maximiser d’autres avantages pour le Canada en termes de croissance économique, de perfectionnement des compétences, d’emploi et d’exportation, en lien avec la stratégie économique à long terme du gouvernement – Avantage Canada.

La Stratégie de défense Le Canada d’abord renforcera aussi les avantages industriels et technologiques du Canada en fournissant les bases d’une nouvelle relation avec le secteur industriel. Un programme d’investissement stable, prévisible et durable permettra de créer des possibilités nouvelles, importantes et à long terme pour les collectivités et les entreprises du pays. Le secteur industriel canadien aura l’occasion de se positionner comme chef de file de la haute technologie, d’investir activement dans la recherche et de mettre au point des technologies qui peuvent être utilisées au pays et exportées sur les marchés étrangers.

• Incitatifs à l’intention des entrepreneurs. Le gouvernement souscrit à la recommandation visant à inclure des incitatifs positifs dans les contrats et continue de prévoir de telles dispositions dans les nouveaux marchés, s’il y a lieu.
• Financement stable. Le gouvernement approuve la recommandation visant à établir un financement stable pour le MDN, ce qu’il a fait dans chaque budget qu’il a présenté. Plus particulièrement, le Budget 2008 prévoit un financement stable et prévisible qui permettra la mise en œuvre réussie de la Stratégie de défense Le Canada d’abord (SDCD) grâce à des augmentations annuelles automatiques des dépenses de défense de 2 pour 100 à compter de 2011‑2012 (elles sont actuellement de 1,5 pour 100). Après 20 ans, le budget des aura augmenté de 12 milliards de dollars. L’adoption de la comptabilité d’exercice à l’échelle du gouvernement accroîtra davantage la stabilité financière à long terme du Ministère.

Comme il est indiqué plus haut, la Stratégie de défense Le Canada d’abord annoncée par le premier ministre Harper le 12 mai 2008 établira la base d’une nouvelle relation avec l’industrie de la défense canadienne en assurant un financement à long terme à l’appui de la modernisation et de l’expansion des Forces canadiennes. La planification à long terme de la Stratégie permettra au secteur industriel de prévoir d’avance, d’investir activement en recherche et développement et de se positionner pour réussir au Canada et sur les marchés internationaux.

Recommandation 2

Que le ministère de la Défense nationale examine des moyens de rendre l’attribution de contrats à des fournisseurs exclusifs plus transparente et responsable, avec l’objectif de réduire substantiellement les temps d’attente pour les grands projets d’immobilisations nécessaires à la sécurité nationale du pays.

Le gouvernement a bien conscience de la nature sensible de l’approvisionnement auprès de fournisseurs exclusifs, et il est bien déterminé à améliorer la compréhension qu’ont le Parlement et les Canadiens de ce processus.

Même si le Règlement sur les marchés de l’État (RME) prévoit qu’un processus d’appel d’offres concurrentiel soit la norme, il reconnaît la nécessité légitime pour l’État d’attribuer parfois un contrat à un fournisseur exclusif. Cette pratique vise à permettre une certaine souplesse dans l’application pratique de la politique visant à promouvoir l’équité, l’ouverture et la transparence tout en laissant au gouvernement la possibilité de gérer ses affaires, particulièrement en circonstances imprévues. À l’automne 2007, le gouvernement a officiellement instauré un niveau supplémentaire d’examen pour tenir compte du manque apparent d’équité et de transparence de certains marchés avec fournisseurs exclusifs.

Il convient de noter que l’approvisionnement auprès de fournisseurs exclusifs est une stratégie largement répandue dans le monde. Même aux États‑Unis, dont la base industrielle de défense est la plus diversifiée au monde, le secteur de la défense attribue couramment des contrats à des fournisseurs exclusifs. Selon des renseignements publiés par le Département de la défense (DOD) des États‑Unis, celui‑ci a attribué en 2006 plus de 42 p. 100 de tous ses contrats (approximativement 68 p. 100 de la valeur totale de ceux‑ci) à des fournisseurs uniques (dont 402 contrats d’une valeur de 231 M$ à des sociétés canadiennes).

Les données du Canada se comparent favorablement à ces chiffres, compte tenu notamment de sa base industrielle plus modeste. Sur une période de cinq ans, soit de 2002‑2003 à 2006‑2007, une moyenne approximative de 80 p. 100 de la valeur des contrats attribués par TPSGC pour le compte du MDN l’a été à la suite de processus concurrentiels. Néanmoins, certaines circonstances obligent à envisager une adjudication à un fournisseur exclusif :

• Entretien, mise à niveau et réparation du matériel existant. L’État est tenu de respecter les droits de propriété intellectuelle des constructeurs d’origine des systèmes qu’il utilise. Lorsqu’il attribue un contrat portant sur les pièces de rechange ou tout autre type d’entretien, il doit faire appel au fournisseur bénéficiant d’une licence du constructeur du matériel d’origine. À titre d’exemple, les mêmes restrictions s’appliquent à une compagnie aérienne qui fait l’acquisition d’un nouvel appareil. Pour la plus grande part de la vie utile de ce dernier, elle doit recourir presque exclusivement au constructeur du matériel d’origine ou à ses agents autorisés pour obtenir des pièces de rechange et de l’entretien. Il convient de signaler qu’une part importante des approvisionnements de défense auprès de fournisseurs exclusifs concerne l’entretien, la mise à niveau ou la réparation d’un matériel acquis au départ dans le cadre deprocessus concurrentiels.
• Législation ou politique. En application d’une loi ou d’une politique, le gouvernement doit se procurer certains biens ou services auprès de fournisseurs désignés. À titre d’exemple, le Parlement a désigné NAV Canada comme seul fournisseur légalement autorisé à fournir des services du contrôle de la circulation aérienne au Canada. De plus, selon une politique gouvernementale de longue date en matière d’approvisionnement, TPSGC est tenu de se procurer une bonne partie des munitions du MDN auprès de sociétés énumérées dans le Programme d’approvisionnement en munitions.
• Approvisionnement auprès de l’unique fournisseur. Il arrive parfois qu’un seul fournisseur puisse répondre à certains besoins spécialisés. C’est généralement le cas pour des créneaux de technologies ou de services, des systèmes très spécialisés ou des situations où les besoins opérationnels exigent une interopérabilité totale avec certains systèmes de nos alliés, par exemple de transmissions protégées.
• Achats supplémentaires de matériel existant. Lorsqu’il s’agit simplement de maintenir en puissance ou d’accroître une capacité existante, il peut être irraisonnable au point de vue financier ou opérationnel de faire appel à un fournisseur autre que celui du matériel existant. Ce serait le cas de l’achat de missiles supplémentaires destinés à des rampes de lancement et à des systèmes de conduite de tir existants.
• Le meilleur prix. On peut démontrer que, dans certaines circonstances, l’approvisionnement près d’un fournisseur exclusif procure e meilleur prix. C’est le cas si un petit approvisionnement canadien est lié à l’acquisition d’un grand volume de la part d’un allié important (souvent à la suite d’un processus concurrentiel dans le pays concerné).

Le gouvernement entend continuer à rendre transparents ses processus d’approvisionnement auprès de fournisseurs exclusifs et d’en rendre compte, et il continuera à y recourir de façon judicieuse selon ses besoins et en conformité avec le RME.

Recommandation 3

Que, pour des raisons de transparence et de responsabilité, le Plan de capacités de défense nationale soit rendu public et déposé devant le Comité permanent de la défense nationale avant la fin de l’exercice en cours.

Le 12 mai 2008, le gouvernement a dévoilé la Stratégie de défense Le Canada d’abord, c’est‑à‑dire son plan exhaustif pour que les Forces canadiennes (FC) disposent du personnel, du matériel et du soutien dont elles ont besoin pour relever les défis de sécurité à long terme qui se posent au Canada sur les plans national et international. La Stratégie fixe trois priorités aux FC : défendre le Canada et protéger sa population chez elle, rencontrer les responsabilités de notre pays pour ce qui est de défendre l’Amérique du Nord et contribuer de façon substantielle et stable à la sécurité internationale et à des missions humanitaires. Cette annonce complète les mesures importantes déjà prises par le gouvernement pour renforcer les FC. La Stratégie portera sa Force régulière et sa Réserve respectivement à 70 000 et à 30 000 membres, améliorera les infrastructures clés des FC, améliorera l’état de préparation général de ces dernières et mettra en oeuvre d’importants projets de remplacement de ses flottes, notamment de navires de combat de surface, d’aéronefs de patrouille maritime, d’avions de recherche et de sauvetage, de chasseurs aériens ainsi que de véhicules et de systèmes de combat terrestre. En procurant un financement stable à long terme aux FC et en instaurant les fondements d’une nouvelle relation avec l’industrie, la Stratégie instaurera une plus grande transparence et une meilleure reddition de compte dans le processus d’approvisionnement de la Défense.

Recommandation 4

Que le Plan de capacités de défense nationale soit considéré comme le fondement du processus d’approvisionnement, au même titre que les éléments de base de ce dernier.

Afin de combler leurs besoins actuels et futurs, les Forces canadiennes transforment et modernisent leurs forces opérationnelles maritimes, terrestres, aériennes et spéciales de manière à relever les défis du XXIe siècle. À cette fin, on dresse un plan d’investissement exhaustif pour mettre en oeuvre la Stratégie de défense Le Canada d’abord. Ce plan établira l’affectation des ressources en matériel, en personnel et en infrastructure ainsi que d’autres contributions essentielles pour que les FC disposent d’un nouveau matériel et de nouvelles capacités au cours des dix prochaines années.

• Par ailleurs, la formation du plan d’investissement est grandement influencée par l’adoption de la part du MDN de la planification axée sur les capacités. À l’heure actuelle, le Ministère procède à un examen approfondi de la structure et des capacités de ses forces actuelles en regard de ses futurs besoins identifiés, afin de dresser une nouvelle feuille de route stratégique. Cette feuille de route fera l’inventaire des solutions et des options en matière de capacités susceptibles de répondre aux diverses lacunes relevées. Ces solutions et ces choix devraient aider les décideurs à établir les besoins des FC lorsqu’elles devront relever les défis du futur environnement de sécurité. Une fois qu’on se sera entendu sur ces besoins, on énoncera plus en détail les choix relatifs à ces capacités et on les financera dans le plan d’investissement. La nouvelle feuille de route devrait être achevée au cours du deuxième semestre de 2008.

Recommandation 5

Que tous les grands projets de l’État évalués à plus de 100 millions de dollars proposés par le ministère de la Défense nationale soient communiqués au Comité permanent de la défense nationale pour examen avant l’attribution du contrat.

Le gouvernement relève que le Comité a déjà formulé cette recommandation à deux reprises; néanmoins, il demeure d’avis que les comptes qu’il rend actuellement au Parlement sur les programmes, les opérations et les services de défense, y compris les renseignements qu’il lui fournit sur les grands projets de l’État, sont parfaitement adéquats. Dans la très grande majorité des cas, les renseignements concernant ces projets sont communiqués au Parlement, et le Comité peut donc en prendre connaissance bien avant l’attribution de contrats. Pour renseigner le Parlement, le gouvernement a recours aux mécanismes de reddition de comptes déjà en vigueur, notamment le dépôt du Budget principal des dépenses et des Rapports sur les plans et les priorités, qui contiennent le détail des grands projets de l’État. À la demande des comités, le ministre de la Défense nationale, d’autres ministres et des hauts fonctionnaires comparaissent devant le Parlement pour expliquer les grands projets que propose à l’État le ministère de la Défense nationale.

La publication de la Stratégie de défense Le Canada d’abord renseigne encore mieux le Parlement et les Canadiens sur les projets gouvernementaux. Le gouvernement rappelle son engagement à faire comparaître des ministres et des fonctionnaires afin qu’ils témoignent des divers projets d’approvisionnement qui intéressent le Comité, et le gouvernement continuera de collaborer avec le Parlement dans sa surveillance des approvisionnements de défense.

Recommandation 6

Que le gouvernement du Canada étudie des moyens de modifier le processus d’approvisionnement du ministère de la Défense nationale afin de réduire substantiellement les temps d’attente pour les grands projets d’immobilisations nécessaires à la sécurité nationale. Il devrait notamment se pencher sur l’opportunité d’un processus d’approvisionnement ministériel « maison » (c.‑à‑d. une agence d’approvisionnement pour le ministère de la Défense), d’un processus transparent et ouvert d’attribution des contrats à des fournisseurs exclusifs, le cas échéant, et d’un plus grand recours à des produits commerciaux lorsqu’ils conviennent.

Le gouvernement continue d’améliorer ses politiques et processus d’approvisionnement pour la défense et il apprécie que le Comité constate les succès remportés à ce jour. Le gouvernement peut faire davantage, et il entend le faire pour simplifier et accélérer les processus tout en maintenant en vigueur les garanties et les contrôles nécessaires pour que les Canadiens en aient le plus possible pour leur argent en contrepartie des dépenses de défense et pour que les acquisitions dans ce domaine s’effectuent avec la plus grande transparence possible et fasse l’objet de freins et de contrepoids adéquats.

À juste titre, le Comité estime que la proposition de certains de restructurer en profondeur les relations actuelles entre le MDN et TPSGC et de créer une agence d’approvisionnement de défense est une question très complexe comportant des risques importants, qu’on soit pour ou contre. Comme l’a affirmé la vérificatrice générale dans son témoignage au Comité, l’approvisionnement de défense est une question compliquée touchant de nombreux intervenants, pas seulement le MDN et TPSGC. Elle a aussi souligné les défis de taille que pose la mise en œuvre d’une telle réorganisation. TPSGC, le MND ainsi que d’autres partenaires sont fermement décidés à accroître l’efficience du processus d’approvisionnement dans le contexte de la structure actuelle. Un exemple récent qui illustre nos efforts est le besoin d’avions de transport aérien stratégique annoncé en juin 2006. Les quatre avions ont été livrés respectivement le 8 août 2007, le 18 octobre 2007, le 7 mars 2008 et le 3 avril 2008. Il s’agit là d’une réalisation remarquable, qui démontre l’engagement du gouvernement à obtenir l’équipement militaire de manière rapide et efficiente. Le gouvernement entend donc continuer à améliorer progressivement les processus d’approvisionnement de défense de manière à rendre l’organisation actuelle la plus efficace et efficiente possible.

Au cours de deux dernières années, avec la collaboration des ministères et des organismes concernés, on a réalisé des progrès marquants à réduire les délais d’approvisionnement en matériel militaire. Dans le passé, il a fallu en moyenne douze ans entre l’énoncé d’un besoin et l’attribution d’un contrat. Les projets militaires annoncés depuis juin 2006 sont mis en oeuvre méthodiquement et on applique nombre des suggestions faites dans le rapport du Comité. Le gouvernement est en bonne voie d’abaisser à moins de quatre ans le délai d’attribution des contrats, et il entend rendre constamment plus efficace l’approvisionnement militaire.

Comme l’a indiqué le gouvernement dans sa réponse à la recommandation 2, il est résolument déterminé à recourir à des processus ouverts et transparents pour les acquisitions, concurrentielles ou non.

Le gouvernement est d’accord avec la recommandation de recourir à des produits commerciaux ayant fait leurs preuves lorsqu’ils conviennent et il continue de procéder de la sorte chaque fois que cela est possible.

Recommandation 7

Qu’au moment de l’attribution de grands projets d’immobilisations, le ministère de la Défense nationale expose clairement et publiquement les motifs pour lesquels certains entrepreneurs ont été préférés à d’autres, en se gardant évidemment de divulguer l’information confidentielle et classifiée.

Le gouvernement publie déjà le plus possible les motifs pour lesquels il charge certains entrepreneurs de répondre à des besoins en matière de défense ou autres. Le Comité comprendra que le gouvernement est soumis à des contraintes considérables concernant la possibilité de publier le détail des soumissions d’entrepreneurs et de l’analyse qu’en font les fonctionnaires, puisque les documents de soumission et leur contenu sont la propriété exclusive des soumissionnaires. TPSGC gère le processus d’appel d’offres et est chargé de veiller à ce que les documents à ce sujet exposent clairement le processus d’évaluation des soumissions ainsi que les divers critères de sélection, y compris les conditions afférentes, les retombées industrielles et régionales ainsi que les exigences opérationnelles et techniques. On offre aux soumissionnaires non retenus de rencontrer les représentants de TPSGC et du MDN pour prendre connaissance de l’évaluation faite de leur soumission pour les aider à comprendre la cote attribuée à celle‑ci et les raisons de son attribution. S’ils estiment vicié ou inéquitable le processus d’adjudication, on les informe des mécanismes de recours indépendants à leur disposition. Le gouvernement considère que ce système, en place depuis de nombreuses années, assure au mieux un processus transparent tout autant que la protection des informations exclusives des soumissionnaires ou confidentielles des tiers.

En mai 2008, on a modifié la Loi sur le ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux pour instituer le poste d’ombudsman de l’approvisionnement pour garantir l’équité, l’ouverture et la transparence des marchés publics d’approvisionnement. Son titulaire a été nommé par décret pour une période de cinq ans et assume quatre fonctions principales :

• l’examen des pratiques d’approvisionnement des ministères afin de déterminer leur ouverture, leur équité et leur transparence, et de recommander des améliorations aux ministères oncernés;
• l’examen des plaintes des fournisseurs éventuels concernant le respect de tout règlement de la Loi sur la gestion des finances publiques et l’application de l’Accord sur le commerce intérieur (ACI), mais visant des marchés d’une valeur inférieure aux limites prévues dans l’accord;
• l’examen des plaintes des fournisseurs concernant l’administration des contrats (plaintes administratives);
• la mise en place d’un mode non judiciaire de règlement des différends à la demande des deux parties contractantes.

Recommandation 8

Que le ministère de la Défense nationale et le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international poursuivent leurs discussions avec le Département d’État américain afin de mettre en place un système susceptible d’être considéré équitable pour tous les citoyens canadiens et les immigrants admis au Canada.

Le gouvernement appuie cette recommandation et poursuit des discussions avec les É.‑U. à ce sujet.

L’United States’ International Traffic in Arms Regulations (ITAR), administré par le Département d’État, régit l’exportation d’articles et de service militaires de nature délicate des États‑Unis. Pendant des décennies, le Canada a joui d’un statut spécial : il est le seul pays qui a des exemptions particulières dans le cadre de ce règlement. Toutefois, comme il est indiqué dans le rapport du Comité, à la suite des événements du 11 septembre, les dispositions de l’ITAR ont été appliquées de façon plus stricte en ce qui a trait aux autres autorisations d’exportation associées aux licences, plus particulièrement sur les restrictions qui s’ appliquent à la double nationalité. En pratique, cela veut dire que les citoyens canadiens nés dans l’un des vingt‑quatre pays proscrits par les É.‑U. ou qui ont la double nationalité, se sont vus généralement refuser l’accès au matériel ou aux renseignements visés par l’ITAR. L’observation de ces restrictions va à l’encontre de la Charte canadienne des droits et libertés et de la législation sur les droits de la personne.

Au printemps 2007, le ministère de la Défense nationale, de concert avec le Conseil national de recherches du Canada, Agence spatiale canadienne et le Centre de la sécurité des télé communications, ont pu négocier un arrangement quant à un é change de lettre avec le Département d’État américain. En vertu de cet arrangement, l’accès à des articles et services exportés qui sont visés par l’ITAR est accordé aux membres du personnel du MDN qui sont citoyens canadiens, y compris à ceux qui ont la double nationalité, qui ont un besoin de savoir et qui possèdent au moins la cote de sécurité de niveau secret. Le personnel du MDN englobe les membres des Forces canadiennes, les employés civils, les entrepreneurs intégrés ainsi que les employés d’autres ministères qui travaillent au sein du MDN.

La priorité du gouvernement du Canada est de continuer les pourparlers avec le Département d’État afin de trouver des solutions semblables à long terme pour les autres ministères du gouvernement fédéral et les entreprises canadiennes qui ont des besoins similaires. Le Comité doit comprendre que cette question est complexe et que cela prendra un certain temps pour la résoudre à la pleine satisfaction du gouvernement et des Canadiens.

Recommandation 9

Que le gouvernement continue d’évaluer la nouvelle pratique (responsabilisation unique), en tenant compte de l’intention de soutenir, de promouvoir et d’améliorer les industries régionales canadiennes et leur participation.

Le gouvernement reconnaît les préoccupations au sujet du principe de la « responsabilité unique de l’entrepreneur » et se réjouit du soutien du Comité qui veut prendre le temps pour évaluer de façon appropriée les effets éventuels d’un tel principe. Nous continuerons d’évaluer toutes nos stratégies d’acquisition afin de nous assurer qu’elles demeurent pertinentes en fonction des conditions nationales et internationales, et d’offrir les meilleurs résultats pour le pays.

La stratégie d’acquisition de « responsabilité unique de l’entrepreneur » ou de « solution totale » a été adoptée pour certaines acquisitions afin de tenir compte de la réalité d’une tendance globale de contrôles plus serrés par les propriétaires en droit par rapport au transfert et à l’ utilisation de leur propriété intellectuelle, et un certain nombre de cas où le partage des contrats d’acquisition et du soutien en service a été coûteuse et a créé des difficultés pour le ministère de la Défense nationale. Dans certaines circonstances, cela a nuit aux opérations des Forces canadiennes.

Le gouvernement continuera de favoriser des possibilités de travail à long terme de haute qualité pour l’industrie canadienne au moyen de la Politique des retombées industrielles et régionales. Les retombées associées aux contrats de soutien en service fourniront des possibilités à l’industrie canadienne de participer à de grands projets d’acquisition de matériel de défense au moins au cours des vingt prochaines années. Cela permettra d’assurer la viabilité à long terme de la capacité de soutien en service de l’industrie canadienne.